人才對企業(yè)的驅(qū)動作用是毋庸置疑的，因而，幾乎各類組織都在談人才至上。但人要上升到“才”的方面，毫無疑問，必然是具備了履行崗位工作的相應(yīng)知識和能力。但在現(xiàn)實中，很多人因為各種各樣的原因，身在崗位，但才卻未必達(dá)到了崗位對任職人的要求，也就是說，能力與崗位是不匹配的，也由此導(dǎo)致了業(yè)績的差距。

針對這些差距，企業(yè)當(dāng)然是要想辦法去彌補(bǔ)和提升的，否則組織的可持續(xù)發(fā)展會由此受到影響。因而，企業(yè)往往會設(shè)置專門的人員去做培訓(xùn)的事項，更大規(guī)模的企業(yè)，甚至?xí)O(shè)企業(yè)大學(xué)或商學(xué)院之類的更為龐大的組織。但綜觀大小企業(yè)的培訓(xùn)表現(xiàn)，效果卻差強(qiáng)人意，原因何在？

一、培訓(xùn)是單項動作不是組合拳

培訓(xùn)要做好，不僅僅是培訓(xùn)規(guī)則、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)轉(zhuǎn)換等等在培訓(xùn)領(lǐng)域的單項動作，而是要打橫縱向結(jié)合的組合拳。

縱向上來講，要能從企業(yè)定位、戰(zhàn)略規(guī)劃的前置性角度，去識別組織能力，再依據(jù)組織能力去規(guī)劃相應(yīng)的課程，并做好培訓(xùn)實施。

橫向上來講，要能識別培訓(xùn)對象，再依培訓(xùn)對象的差異化進(jìn)行因材施教，然后進(jìn)行培訓(xùn)轉(zhuǎn)換和效果的跟蹤。

事實上，大部分的培訓(xùn)組織者，縱向上對企業(yè)定位、戰(zhàn)略規(guī)劃乃至由此而來的組織能力是茫然的，這些都是茫然的，培訓(xùn)做起來自然是迷糊的。橫向上首先不能做到準(zhǔn)確的識別人，只管不問青紅皂白抓來培訓(xùn)就是?？墒?，你能指望一群《紅樓夢》中的主角林黛玉學(xué)完一門經(jīng)典課程《如何成為一名優(yōu)秀的屠夫》，從此以后，就在屠夫崗位上達(dá)到優(yōu)秀了？錯的人，學(xué)了不感興趣的課程，又怎么指望他進(jìn)行學(xué)用轉(zhuǎn)換呢？

二、培訓(xùn)是碎片化的

要通過培訓(xùn)去提升人的綜合素質(zhì)，進(jìn)而提升組織的整體智商，必定是要經(jīng)過系統(tǒng)而長期的規(guī)劃，并非一蹴而就的。但很多企業(yè)的培訓(xùn)往往是零碎的，為培訓(xùn)而培訓(xùn)的。比如企業(yè)出現(xiàn)什么問題了，就讓大家學(xué)一下，亡羊補(bǔ)牢；比如老板一個指示，那個老師不錯，請來訓(xùn)訓(xùn)大家；比如發(fā)現(xiàn)一個熱點(diǎn)，請一位老師來和大家分析分析……

諸如此類的種種，這種東拼西湊而來的培訓(xùn)規(guī)劃，盡管培訓(xùn)做了很多，也花了很多時間很多金錢，但培訓(xùn)是零碎的，不成系統(tǒng)的，沒有一個核心指向的。這種東一錘子西一榔頭的打法，能有什么效果呢？

三、培訓(xùn)是別人的事情，與我無關(guān)

無論是管理者還是員工，大家都認(rèn)為培訓(xùn)是人力資源部門的事，是企業(yè)要讓我學(xué)的，我高興就學(xué)，不高興就應(yīng)付著學(xué)，甚至還要罵娘：“休息日怎么也不讓休息，還要安排什么狗屁培訓(xùn)?！币赃@樣的心態(tài)去接受培訓(xùn)，組織者累死了，又能有什么回報呢？

所以，是時候要改變傳統(tǒng)培訓(xùn)的思維和做法了。我認(rèn)為，最根本的是要實現(xiàn)從企業(yè)培訓(xùn)到自我賦能的轉(zhuǎn)型。我一以貫之的觀點(diǎn)，就是企業(yè)沒有培訓(xùn)人的責(zé)任，只有為人創(chuàng)造機(jī)會的責(zé)任。如何理解？

第一，沒有能力就別想抓住機(jī)會。

人要選擇到哪家企業(yè)那個崗位上班，如果能如愿以償，說明抓住了一次人生機(jī)會。當(dāng)然，要抓住機(jī)會，首先必須具備相應(yīng)的能力，如果沒有這個能力，為什么機(jī)會是你的呢？當(dāng)人來到崗位，發(fā)現(xiàn)其業(yè)績差距，而導(dǎo)致差距的是個人的能力因素，這時候，企業(yè)再來對人進(jìn)行能力彌補(bǔ)和提升方面的培訓(xùn)，是滯后的，也是不科學(xué)的。

第二，企業(yè)要能激發(fā)員工自我賦能的動力，而不是進(jìn)行培訓(xùn)。

這就要求，首先，要能把企業(yè)經(jīng)營好，讓員工感覺到企業(yè)發(fā)展有前景，并且愿意長期追隨企業(yè)而努力。其次，要建立職業(yè)發(fā)展通道，并且建立明確的晉升機(jī)制，讓所有員工都清楚，沒有達(dá)到相應(yīng)的能力，自然就沒條件晉級到上一層次，享受更高的工資和更多的機(jī)會。最后，要能教會員工自我賦能的方法。上述的三步驟，實際上就是在為員工創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會，通過機(jī)會來驅(qū)使員工自我賦能。

第三，企業(yè)要做的培訓(xùn)其實是發(fā)展培訓(xùn)。

要理解這點(diǎn)，我們要先把培訓(xùn)分為三個類別：第一是上崗培訓(xùn)；第二是適任培訓(xùn)；第三是發(fā)展培訓(xùn)。上崗培訓(xùn)是上崗前應(yīng)知應(yīng)會的東西，這個責(zé)任通常在員工上級和員工本人；適任培訓(xùn)是人崗匹配的能力，將人與崗位目前尚有差距的部分，通過培訓(xùn)等方式去彌補(bǔ)，讓自己從不適任到適任的轉(zhuǎn)變，這個責(zé)任通常也是由員工和直接上級去完成；發(fā)展培訓(xùn)就是為晉級上一層崗位而進(jìn)行的能力儲備。嚴(yán)格意義上來說，這本來也必須要由員工自身來完成，否則，晉級就會由此受到影響。但考慮到人才規(guī)劃與儲備等方面的需要，企業(yè)最好也能系統(tǒng)的進(jìn)行發(fā)展培訓(xùn)規(guī)劃，并持之以恒地做好這項工作。

數(shù)字化時代，自我賦能尤其重要。如果被動去學(xué)，而不是主動規(guī)劃主動作為，終趕不上別人的速度而被慢慢出局。但自我賦能要有正確的思路和正確的行動策略，否則，終究也改變不了落寞的結(jié)局。

總之，企業(yè)的發(fā)展在于人，而人才的根本，還在于能不斷地通過自我學(xué)習(xí)，不斷革新并超越自己。只有自我賦能，才能笑傲人生。企業(yè)只有擁有自我賦能的人，才會有黃金團(tuán)隊，進(jìn)而驅(qū)動組織的成功。