- 綜合題（主觀）
題干：QR汽車公司于1997年動工建設。2001年，QR轎車正式面市。2002年，QR轎車產(chǎn)銷量突破5萬輛，成功擠身中國轎車行業(yè)“八強”之列。2006年QR汽車在國內(nèi)市場占有率達7.2%，排名位居國內(nèi)乘用車第四。在中國自主品牌汽車企業(yè)起步初期，在跨國公司品牌的強勢壓力下，自主品牌汽車企業(yè)進入市場的唯一途徑就是走低端低價路線，與國際品牌進行“錯位經(jīng)營”。作為自主品牌的典型代表QR汽車在發(fā)展初期也選擇了中低級別的轎車作為其主要產(chǎn)品定位。由于中國人均收入水平較低，廣大消費者對汽車的價格比較敏感，在價格競爭中QR汽車迅速成為行業(yè)中一匹“黑馬”。為了獲得成本優(yōu)勢，QR汽車公司力求實現(xiàn)產(chǎn)能和產(chǎn)銷量的最大化，運用規(guī)模優(yōu)勢對其他競爭對手和潛在進入者形成威脅。為了提高生產(chǎn)效率，QR公司在不斷完善和改進產(chǎn)品工藝設計的同時，致力于打造一套完善的汽車零部件及整車供應鏈體系，在其主要的零部件供應商中基本上都占有一定的股份。QR還成立了為數(shù)不少的子公司進入整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈。供應鏈上各環(huán)節(jié)的協(xié)同運作，使QR公司有序掌控著零部件質(zhì)量及降低物流成本。2010年，QR公司開始實施多品牌、多品種策略，產(chǎn)品定位也開始向中高端延伸。公司將其產(chǎn)品分為4個品牌：QR、GF、SW、AR。QR繼續(xù)主攻中低端乘用車市場、GF主打乘用車中高端市場，SW主攻商用車市場，AR以微車和卡車為主。4個分支品牌下又各自有4~5個系列產(chǎn)品，加之正在研發(fā)當中的系列產(chǎn)品，4個分支品牌車型超過20款車型。隨著公司競爭力的不斷提升，QR公司開始進軍國際市場。2001年QR汽車第一批轎車出口，到2011年，QR汽車在海外市場完成銷售18萬輛，連續(xù)十年占據(jù)C國最大的乘用車出口企業(yè)的寶座。自2007年開始，QR汽車又開始了海外直接投資的探索，采用合資或獨資的方式在當?shù)亟◤S。隨著QR公司國際化經(jīng)營的方式不斷深化，公司投資規(guī)模也逐漸增大。從區(qū)位上看，QR公司出口與直接投資的東道國主要是發(fā)展中國家。然而，近年來QR公司管理層在光鮮數(shù)據(jù)的業(yè)績背后，卻意識到公司的發(fā)展正在面臨著潛在的危機。（1）在傳統(tǒng)自主品牌中地位下降。2012年行業(yè)協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，CK汽車、LD汽車和ZY汽車整車銷量分別以28.3%、13.56%和1.67%的速度增長，其中CK汽車總銷量超過QR公司，位居傳統(tǒng)自主品牌第一，而QR公司卻呈現(xiàn)出10.69%的負增長。究其原因，這些競爭對手通過對QR公司的模仿或者以高技術水平設施的投資能力，用更低的成本進行學習，使得QR公司在傳統(tǒng)自主品牌中的低成本優(yōu)勢地位受到巨大挑戰(zhàn)。（2）消費者需求的變化。QR品牌之下的QR1汽車是國內(nèi)第一款為年輕人打造的轎車，其2.66萬~5萬元的價格實現(xiàn)了不少年輕人的有車夢。然而，近些年來隨著人民生活水平的提高，消費者的需求從“有車”提升為“開好車、開大車”，以經(jīng)濟實用型轎車為主要產(chǎn)品的QR汽車已經(jīng)不能滿足消費者的需求。（3）公司產(chǎn)品價格與質(zhì)量出現(xiàn)諸多問題。在消費者心中，低價格伴隨著低質(zhì)量。QR公司的低價策略，形成了在消費者心中低端的形象。此外，2010年之后QR公司推行多品牌、多品種策略，由于產(chǎn)品推出過快，生產(chǎn)工人壓力大，配件廠調(diào)整節(jié)奏跟不上，造成QR早期上市的車質(zhì)量穩(wěn)定性不夠，影響了消費者的滿意度，也增加了售后壓力。（4）多品牌、多品種帶來的問題。2010年，QR公司將其產(chǎn)品分為4個品牌。其中僅在售的微型轎車就有六、七個品種，涉及QR公司兩個品牌。眾多微小車型甚至連QR內(nèi)部員工都分不清內(nèi)部代號和生產(chǎn)車間。此外，不同品牌車的銷售分別設置銷售網(wǎng)點，導致銷售資源不集中。（5）研發(fā)隊伍臃腫，資源不共享，信息不暢通。原本統(tǒng)一在QR汽車工程研究院下的研發(fā)隊伍于2007年分為6個研究院，每個研究院又細分為不同單位研發(fā)不同的產(chǎn)品。各個研究院相對獨立地完成著自己的車型開發(fā)任務，在開發(fā)過程中出現(xiàn)的問題不能夠迅速地與兄弟部門共同研究和解決，導致不能集中QR汽車有限的資源，眾多車型未能平臺化進行有序的系統(tǒng)研發(fā)。從上述種種跡象中，QR公司管理層意識到公司進行戰(zhàn)略變革的必要性。自2013年初開始，QR公司的戰(zhàn)略變革一步步地展開。（1）明確企業(yè)定位及戰(zhàn)略目標。QR公司從籌劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時就明確了企業(yè)今后發(fā)展的目標，不再單純地追求速度和銷量規(guī)模，而是轉(zhuǎn)向追求“品質(zhì)、品牌、效益”為目標的發(fā)展模式。2013年4月QR公司正式對外公布了公司的戰(zhàn)略目標：第一階段，2013~2016年，穩(wěn)固在入門級汽車市場的領先地位，成為中國最好的汽車品牌企業(yè)；第二階段，2016~2020年，達到主流跨國汽車企業(yè)的體系能力，產(chǎn)品主要技術性能達到國際標準水平；第三階段，2020年后，成為具有國際競爭力的世界級汽車企業(yè)，產(chǎn)品主要技術性能達到國際一流水平。結(jié)合當前，QR又將第一個階段細分為三個階段，2012年到2013年集中力量做一個產(chǎn)業(yè)、一個品牌和兩個產(chǎn)品線，打造核心競爭力。2014年到2015年力爭使年銷量達到100萬輛，銷售網(wǎng)絡達1000家。2016年力爭成為本土核心競爭力最強的企業(yè)，全新的戰(zhàn)略產(chǎn)品開始上市，產(chǎn)品品質(zhì)接近合資品牌產(chǎn)品。（2）產(chǎn)品與價格策略轉(zhuǎn)型。QR汽車將旗下四個品牌集中到一個大QR品牌，QR品牌下再細分為A系列（高端）、E系列（家用）兩大產(chǎn)品譜系；在此基礎上，積極尋找并合理配置資源，實現(xiàn)產(chǎn)品的精細化。在價格策略上，從價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值戰(zhàn)，同時，加大產(chǎn)品開發(fā)前期的市場調(diào)研和研發(fā)力度，力求產(chǎn)品配置和技術上的創(chuàng)新，開發(fā)出符合消費者需求的不同于競爭對手的新產(chǎn)品。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，公司要求無論是釆購質(zhì)量、在線生產(chǎn)過程質(zhì)量、售后質(zhì)量都將提升到一個新的層次。（3）技術研發(fā)的轉(zhuǎn)型。為實現(xiàn)三個階段的戰(zhàn)略目標，QR公司要在公司內(nèi)部形成一套自有的創(chuàng)新體系，構(gòu)建高標準的研發(fā)平臺。QR公司建立起以本公司研發(fā)機構(gòu)為依托，與關鍵零部件企業(yè)和供應商協(xié)同合作，與國內(nèi)大專院校、科研單位聯(lián)合開發(fā)的研發(fā)體系，在國內(nèi)外汽車技術資源豐富的地區(qū)設立研發(fā)機構(gòu)，以關鍵技術為突破，推進企業(yè)整體研發(fā)水平的提升，打造擁有自主知識產(chǎn)權的核心產(chǎn)品和技術。公司設立了專門的經(jīng)費用于研發(fā)的轉(zhuǎn)型，建立一整套關于汽車行業(yè)知識產(chǎn)權的數(shù)據(jù)庫，并不斷完善對自主知識產(chǎn)權的管理。轉(zhuǎn)型后，QR公司研發(fā)體系重新回到集中資源的組織機構(gòu)上來，新的研發(fā)機構(gòu)形成了以項目管理（縱向）和產(chǎn)品開發(fā)中心（橫向）交叉協(xié)作的矩陣式組織機構(gòu)。經(jīng)過近兩年的調(diào)整，QR形成了以產(chǎn)品開發(fā)管理中心和專業(yè)技術中心交叉協(xié)作的研發(fā)體系組織機構(gòu)，打造了一支由多位具有多年經(jīng)驗的國際技術專家?guī)ьI的國際化研發(fā)團隊，這些核心專家大多來自歐美國際一流主機廠和供應商，有著豐富的經(jīng)驗和行業(yè)影響力。
題目：簡要分析QR公司在戰(zhàn)略變革前所面臨的主要運營風險。
掃碼下載億題庫
精準題庫快速提分
參考答案① 企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風險；“QR公司的低價策略，形成了在消費中心中低端的形象“。
② 企業(yè)新市場開發(fā)，市場營銷策略（包括產(chǎn)品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等）方面可能引發(fā)的風險；“低價格伴隨著低質(zhì)量”；“多品牌分網(wǎng)營銷導致銷售資源不集中”。
③ 企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗等方面可能引發(fā)的風險；“研發(fā)隊伍臃腫，資源不共享，信息不暢通”；“多品牌分網(wǎng)營銷也導致銷售資源不集中”。
④ 質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導致的風險?！坝捎诋a(chǎn)品推出過快， 生產(chǎn)工人壓力大，配件廠調(diào)整節(jié)奏跟不上，造成QR早期上市的車質(zhì)量穩(wěn)定性不夠，從而影響了消費者的滿意度，也增加了售后壓力”。
⑤ 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力方面引發(fā)的風險?！氨姸辔⑿≤囆蜕踔吝BQR內(nèi)部員工都分不清內(nèi)部代號和生產(chǎn)車間”；“不同品牌車的銷售分別設置銷售網(wǎng)點，導致銷售資源不集中”；“導致不能集中QR汽車有限的資源，眾多車型未能平臺化進行有序的系統(tǒng)研發(fā)”。
您可能感興趣的試題- 1 【材料分析題】簡要分析光美公司戰(zhàn)略變革的主要任務；
- 2 【綜合題（主觀）】簡要分析光美公司戰(zhàn)略變革的主要任務（原考查的“戰(zhàn)略變革的動因”這個知識點在教材中已刪除）；
- 3 【綜合題（主觀）】簡要分析QR公司2013年戰(zhàn)略變革的類型與主要任務。
- 4 【綜合題（主觀）】簡要分析QR公司在戰(zhàn)略變革前所面臨的主要市場風險。
- 5 【綜合題（主觀）】簡要分析QR公司在戰(zhàn)略變革前所面臨的主要運營風險。
- 6 【綜合題（主觀）】簡要分析QR公司2013年戰(zhàn)略變革的類型與主要任務。
- 7 【綜合題（主觀）】簡要分析QR公司在戰(zhàn)略變革前所面臨的主要市場風險。
- 8 【綜合題（主觀）】簡要分析QR公司在戰(zhàn)略變革前所面臨的主要運營風險。
- 9 【綜合題（主觀）】簡要分析QR公司2013年戰(zhàn)略變革的類型與主要任務。
- 10 【綜合題（主觀）】簡要分析QR公司在戰(zhàn)略變革前所面臨的主要市場風險。
熱門試題換一換
- 在計算速動比率時，要把存貨從流動資產(chǎn)中剔除的原因，包括( )。
- 對于發(fā)行公司來講,可及時籌足資本,免于承擔發(fā)行風險等的股票銷售方式是()。
- 計算甲公司能接受的最高租金。
- 下列關于信息系統(tǒng)與企業(yè)價值鏈網(wǎng)的說法中，不正確的是（?。?。
- 要求：(1) 計算購買方案的每月折舊抵稅額、每月稅后付現(xiàn)費用、10個月后大客車的變現(xiàn)凈流入。(2)計算購買方案的稅后平均月成本，判斷甲公司應當選擇購買方案還是租賃方案并說明理由。
- 根據(jù)增值稅的有關規(guī)定，一般納稅人銷售的下列貨物中，不得開具增值稅專用發(fā)票的有（）。
- 2×16年3月10日，甲公司因無力償還乙公司的1000萬元貨款，經(jīng)協(xié)商雙方進行債務重組。按債務重組協(xié)議規(guī)定，甲公司用自身普通股股票400萬股（每股面值1元）償還債務，該股票的公允價值為900萬元（不考慮相關稅費）。乙公司對該應收賬款計提了50萬元的壞賬準備。甲公司于2×16年4月1日辦妥了增資批準手續(xù)。關于該項債務重組，下列表述中正確的有（）。
- 甲公司2×17年1月1日自非關聯(lián)方處購入乙公司80%股權，能夠?qū)σ夜镜呢攧蘸徒?jīng)營政策實施控制。除乙公司外，甲公司無其他子公司。2×17年度，乙公司按照購買日可辨認凈資產(chǎn)公允價值為基礎計算實現(xiàn)的凈利潤為2 000萬元，無其他所有者權益變動。2×17年末，甲公司合并財務報表中少數(shù)股東權益為825萬元。2×18年度，乙公司按購買日可辨認凈資產(chǎn)公允價值為基礎計算的凈虧損為5 000萬元，無其他所有者權益變動。2×18年末，甲公司個別財務報表中所有者權益總額為8 500萬元。下列各項關于甲公司2×17年度和2×18年度合并財務報表列報的表述中，正確的有（ ）。
億題庫—讓考試變得更簡單
已有600萬用戶下載
YeAVn