- 綜合題（主觀）
題干：QR汽車公司于1997年動工建設。2001年，QR轎車正式面市。2002年，QR轎車產銷量突破5萬輛，成功擠身中國轎車行業(yè)“八強”之列。2006年QR汽車在國內市場占有率達7.2%，排名位居國內乘用車第四。在中國自主品牌汽車企業(yè)起步初期，在跨國公司品牌的強勢壓力下，自主品牌汽車企業(yè)進入市場的唯一途徑就是走低端低價路線，與國際品牌進行“錯位經營”。作為自主品牌的典型代表QR汽車在發(fā)展初期也選擇了中低級別的轎車作為其主要產品定位。由于中國人均收入水平較低，廣大消費者對汽車的價格比較敏感，在價格競爭中QR汽車迅速成為行業(yè)中一匹“黑馬”。為了獲得成本優(yōu)勢，QR汽車公司力求實現產能和產銷量的最大化，運用規(guī)模優(yōu)勢對其他競爭對手和潛在進入者形成威脅。為了提高生產效率，QR公司在不斷完善和改進產品工藝設計的同時，致力于打造一套完善的汽車零部件及整車供應鏈體系，在其主要的零部件供應商中基本上都占有一定的股份。QR還成立了為數不少的子公司進入整個汽車產業(yè)鏈。供應鏈上各環(huán)節(jié)的協同運作，使QR公司有序掌控著零部件質量及降低物流成本。2010年，QR公司開始實施多品牌、多品種策略，產品定位也開始向中高端延伸。公司將其產品分為4個品牌：QR、GF、SW、AR。QR繼續(xù)主攻中低端乘用車市場、GF主打乘用車中高端市場，SW主攻商用車市場，AR以微車和卡車為主。4個分支品牌下又各自有4~5個系列產品，加之正在研發(fā)當中的系列產品，4個分支品牌車型超過20款車型。隨著公司競爭力的不斷提升，QR公司開始進軍國際市場。2001年QR汽車第一批轎車出口，到2011年，QR汽車在海外市場完成銷售18萬輛，連續(xù)十年占據C國最大的乘用車出口企業(yè)的寶座。自2007年開始，QR汽車又開始了海外直接投資的探索，采用合資或獨資的方式在當地建廠。隨著QR公司國際化經營的方式不斷深化，公司投資規(guī)模也逐漸增大。從區(qū)位上看，QR公司出口與直接投資的東道國主要是發(fā)展中國家。然而，近年來QR公司管理層在光鮮數據的業(yè)績背后，卻意識到公司的發(fā)展正在面臨著潛在的危機。（1）在傳統自主品牌中地位下降。2012年行業(yè)協會發(fā)布的數據顯示，CK汽車、LD汽車和ZY汽車整車銷量分別以28.3%、13.56%和1.67%的速度增長，其中CK汽車總銷量超過QR公司，位居傳統自主品牌第一，而QR公司卻呈現出10.69%的負增長。究其原因，這些競爭對手通過對QR公司的模仿或者以高技術水平設施的投資能力，用更低的成本進行學習，使得QR公司在傳統自主品牌中的低成本優(yōu)勢地位受到巨大挑戰(zhàn)。（2）消費者需求的變化。QR品牌之下的QR1汽車是國內第一款為年輕人打造的轎車，其2.66萬~5萬元的價格實現了不少年輕人的有車夢。然而，近些年來隨著人民生活水平的提高，消費者的需求從“有車”提升為“開好車、開大車”，以經濟實用型轎車為主要產品的QR汽車已經不能滿足消費者的需求。（3）公司產品價格與質量出現諸多問題。在消費者心中，低價格伴隨著低質量。QR公司的低價策略，形成了在消費者心中低端的形象。此外，2010年之后QR公司推行多品牌、多品種策略，由于產品推出過快，生產工人壓力大，配件廠調整節(jié)奏跟不上，造成QR早期上市的車質量穩(wěn)定性不夠，影響了消費者的滿意度，也增加了售后壓力。（4）多品牌、多品種帶來的問題。2010年，QR公司將其產品分為4個品牌。其中僅在售的微型轎車就有六、七個品種，涉及QR公司兩個品牌。眾多微小車型甚至連QR內部員工都分不清內部代號和生產車間。此外，不同品牌車的銷售分別設置銷售網點，導致銷售資源不集中。（5）研發(fā)隊伍臃腫，資源不共享，信息不暢通。原本統一在QR汽車工程研究院下的研發(fā)隊伍于2007年分為6個研究院，每個研究院又細分為不同單位研發(fā)不同的產品。各個研究院相對獨立地完成著自己的車型開發(fā)任務，在開發(fā)過程中出現的問題不能夠迅速地與兄弟部門共同研究和解決，導致不能集中QR汽車有限的資源，眾多車型未能平臺化進行有序的系統研發(fā)。從上述種種跡象中，QR公司管理層意識到公司進行戰(zhàn)略變革的必要性。自2013年初開始，QR公司的戰(zhàn)略變革一步步地展開。（1）明確企業(yè)定位及戰(zhàn)略目標。QR公司從籌劃戰(zhàn)略轉型時就明確了企業(yè)今后發(fā)展的目標，不再單純地追求速度和銷量規(guī)模，而是轉向追求“品質、品牌、效益”為目標的發(fā)展模式。2013年4月QR公司正式對外公布了公司的戰(zhàn)略目標：第一階段，2013~2016年，穩(wěn)固在入門級汽車市場的領先地位，成為中國最好的汽車品牌企業(yè)；第二階段，2016~2020年，達到主流跨國汽車企業(yè)的體系能力，產品主要技術性能達到國際標準水平；第三階段，2020年后，成為具有國際競爭力的世界級汽車企業(yè)，產品主要技術性能達到國際一流水平。結合當前，QR又將第一個階段細分為三個階段，2012年到2013年集中力量做一個產業(yè)、一個品牌和兩個產品線，打造核心競爭力。2014年到2015年力爭使年銷量達到100萬輛，銷售網絡達1000家。2016年力爭成為本土核心競爭力最強的企業(yè)，全新的戰(zhàn)略產品開始上市，產品品質接近合資品牌產品。（2）產品與價格策略轉型。QR汽車將旗下四個品牌集中到一個大QR品牌，QR品牌下再細分為A系列（高端）、E系列（家用）兩大產品譜系；在此基礎上，積極尋找并合理配置資源，實現產品的精細化。在價格策略上，從價格戰(zhàn)轉變?yōu)閮r值戰(zhàn)，同時，加大產品開發(fā)前期的市場調研和研發(fā)力度，力求產品配置和技術上的創(chuàng)新，開發(fā)出符合消費者需求的不同于競爭對手的新產品。為了提高產品質量，公司要求無論是釆購質量、在線生產過程質量、售后質量都將提升到一個新的層次。（3）技術研發(fā)的轉型。為實現三個階段的戰(zhàn)略目標，QR公司要在公司內部形成一套自有的創(chuàng)新體系，構建高標準的研發(fā)平臺。QR公司建立起以本公司研發(fā)機構為依托，與關鍵零部件企業(yè)和供應商協同合作，與國內大專院校、科研單位聯合開發(fā)的研發(fā)體系，在國內外汽車技術資源豐富的地區(qū)設立研發(fā)機構，以關鍵技術為突破，推進企業(yè)整體研發(fā)水平的提升，打造擁有自主知識產權的核心產品和技術。公司設立了專門的經費用于研發(fā)的轉型，建立一整套關于汽車行業(yè)知識產權的數據庫，并不斷完善對自主知識產權的管理。轉型后，QR公司研發(fā)體系重新回到集中資源的組織機構上來，新的研發(fā)機構形成了以項目管理（縱向）和產品開發(fā)中心（橫向）交叉協作的矩陣式組織機構。經過近兩年的調整，QR形成了以產品開發(fā)管理中心和專業(yè)技術中心交叉協作的研發(fā)體系組織機構，打造了一支由多位具有多年經驗的國際技術專家?guī)ьI的國際化研發(fā)團隊，這些核心專家大多來自歐美國際一流主機廠和供應商，有著豐富的經驗和行業(yè)影響力。
題目：簡要分析QR公司2013年戰(zhàn)略變革的類型與主要任務。
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參考答案QR公司2013年戰(zhàn)略變革的類型包括4種類型：
① 技術變革。“QR公司要在公司內部形成一套自有的創(chuàng)新體系，構建高標準的研發(fā)平臺”；“以關鍵技術為突破，推進企業(yè)整體研發(fā)水平的提升，打造擁有自主知識產權的核心產品和技術”。
② 產品和服務變革?！癚R汽車將旗下四個品牌集中到一個大QR品牌”；“開發(fā)出符合消費者需求的不同于競爭對手的新產品。為了提高產品質量，公司要求無論是采購質量、在線生產過程質量、售后質量都將提升到一個新的層次”。
③ 結構和體系變革?！癚R公司研發(fā)體系重新回到集中資源的組織機構上來，新的研發(fā)機構形成了以項目管理（縱向）和產品開發(fā)中心（橫向）交叉協作的矩陣式組織機構”。
④ 人員變革?！稗D向追求‘品質、品牌、效益’ 為目標的發(fā)展模式”；“打造了一支由多位具有多年經驗的國際技術專家?guī)ьI的國際化研發(fā)團隊，這些核心專家大多來自歐美國際一流主機廠和供應商，有著豐富的經驗和行業(yè)影響力”。
QR公司2013年戰(zhàn)略變革的主要任務：
① 調整企業(yè)理念。“不再單純地追求速度和銷量規(guī)模，而是轉向追求‘品質、品牌、效益’ 為目標的發(fā)展模式”。
② 企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位。“2013年4月QR公司正式對外公布了自己的戰(zhàn)略目標”。
③ 重新設計企業(yè)的組織結構。“QR汽車將旗下四個品牌集中到一個大QR品牌，在此基礎上，積極尋找并合理配置資源”；“QR公司研發(fā)體系重新回到集中資源的組織機構上來，新的研發(fā)機構形成了以項目管理（縱向）和產品開發(fā)中心（橫向）交叉協作的矩陣式組織機構”。
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