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首頁(yè)注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試題庫(kù)正文
  • 綜合題(主觀)
    題干:資料一1984年,國(guó)內(nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商萬(wàn)欣公司與U國(guó)L公司簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)的合作協(xié)議,開展代工生產(chǎn)0E業(yè)務(wù)。1994年,萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)注冊(cè)成立,萬(wàn)欣公司正式進(jìn)入U(xiǎn)國(guó)汽車零部件市場(chǎng)。雖然有為U國(guó)客戶代工生產(chǎn)的經(jīng)歷,但是作為中國(guó)第一個(gè)走進(jìn)U國(guó)的汽車零部件企業(yè),萬(wàn)欣U國(guó)公司來(lái)自新興市場(chǎng)的低端形象很難得到U國(guó)企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)同。萬(wàn)欣U國(guó)公司在注冊(cè)時(shí)就被當(dāng)?shù)赝修陕洹澳銈冞€不如養(yǎng)馬有前途”;公司向U國(guó)企業(yè)出售經(jīng)檢驗(yàn)沒(méi)問(wèn)題的油脂時(shí)卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨;公司向客戶提供自己擅長(zhǎng)的低價(jià)供貨方案,客戶根本不買賬;公司嘗試向U國(guó)K公司推銷產(chǎn)品時(shí),業(yè)務(wù)員連門都進(jìn)不去,只能在傳達(dá)室談業(yè)務(wù);公司初次收購(gòu)U國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì),工會(huì)聲稱“即使倒閉也不會(huì)讓中國(guó)企業(yè)兼并”。接踵而來(lái)的歧視和挫敗讓萬(wàn)欣國(guó)公司意識(shí)到自己不能憑借母公司在國(guó)內(nèi)資源能力的優(yōu)勢(shì)獲得認(rèn)可,要在U國(guó)生存必須適應(yīng)U國(guó)規(guī)則,并徹底融入U(xiǎn)國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)文化體系。萬(wàn)欣U國(guó)公司將“瞄著U國(guó)主流社會(huì)”的本地化改造作為首要任務(wù),不再沿用母國(guó)總部的管理理念和方法。萬(wàn)欣U國(guó)公司聘請(qǐng)U國(guó)人為首席運(yùn)營(yíng)官和首席財(cái)務(wù)官,在內(nèi)部建立起一套符合U國(guó)國(guó)情的運(yùn)營(yíng)體系,重新設(shè)計(jì)了一整套規(guī)范的工作程序。在用人方面,萬(wàn)欣U國(guó)公司打破從國(guó)內(nèi)大量派人的老框框,從當(dāng)?shù)卣序G人才,按當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)付薪。這一系列本地化舉措使萬(wàn)欣U國(guó)公司弱化了中國(guó)企業(yè)的形象,滿足了U國(guó)市場(chǎng)對(duì)一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望。此外,萬(wàn)欣U國(guó)公司在與客戶交往中的表現(xiàn)也一步步獲得認(rèn)可,例如在市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)時(shí),一家積壓了大量庫(kù)存的客戶向萬(wàn)欣U國(guó)公司求助,盡管當(dāng)時(shí)公司自身經(jīng)營(yíng)也有困難,但還是立即收回了庫(kù)存并換新貨給客戶。后來(lái)這家客戶主動(dòng)搭橋,使一家知名企業(yè)成為萬(wàn)欣U國(guó)公司的大客戶。萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)逐步立穩(wěn)腳跟后,開始收購(gòu)些品牌價(jià)值高但經(jīng)營(yíng)不善的公司。1999年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)L公司,這筆收購(gòu)使它取代L公司成為世界上擁有最多萬(wàn)向節(jié)專利的公司。2000年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)T公司,從而成為U國(guó)最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬(wàn)欣U國(guó)公司又收購(gòu)U國(guó)售商A公司,獲得了A公司的汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國(guó)連鎖維修店和采購(gòu)渠道。萬(wàn)欣σ國(guó)公司非常注重規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),例如在收購(gòu)L公司時(shí),為了繞開工會(huì)的制約,萬(wàn)欣U國(guó)公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購(gòu);在收購(gòu)T公司時(shí),萬(wàn)欣U國(guó)公司不僅沒(méi)有解雇富余員工,還擴(kuò)建廠房并招收新員工,幫助T公司渡過(guò)難關(guān)。萬(wàn)欣U國(guó)公司在與當(dāng)?shù)乜蛻舻姆e極互動(dòng)中章顯自己的信譽(yù)和能力,讓外界逐漸了解并默許這家零部件企業(yè)的發(fā)展壯大。資料二2003年萬(wàn)欣U國(guó)公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商,同年收購(gòu)K公司,該公司是翼型萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球最大的一級(jí)供應(yīng)商;2005年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)U國(guó)F汽車公司的一級(jí)供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司。一系列成功的收購(gòu)進(jìn)一步為萬(wàn)欣U國(guó)公司的信譽(yù)和形象加碼。2008年全球金融危機(jī)爆發(fā),汽車產(chǎn)業(yè)是受景響最大的產(chǎn)業(yè)之-,U國(guó)三大汽車公司者陷入困境。原本現(xiàn)金流耐受力就較差的國(guó)企業(yè)在危機(jī)沖擊下紛紛倒下,眾多供應(yīng)商走向破產(chǎn)。而謹(jǐn)慎的資金管控措施讓萬(wàn)欣U國(guó)公司在金融危機(jī)中保持良好的經(jīng)營(yíng)狀況。此前萬(wàn)欣U國(guó)公司成功地幫助些危機(jī)企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面在業(yè)內(nèi)積累了不錯(cuò)的聲譽(yù),危機(jī)爆發(fā)后很多企業(yè)主動(dòng)到萬(wàn)欣U國(guó)公司希望能夠被其收購(gòu)萬(wàn)欣U國(guó)公司曾經(jīng)在競(jìng)購(gòu)H公司時(shí)敗于一家私募基金公司,而在金融危機(jī)的沖擊下這家基金公司被迫清盤,H公司的管理層主動(dòng)溝通希望被萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)。金融危機(jī)中萬(wàn)欣U國(guó)公司找到了進(jìn)一步發(fā)展的突破口。萬(wàn)欣U國(guó)公司意識(shí)到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求,危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì),朝更有利的方向施加影響。萬(wàn)欣U國(guó)公司運(yùn)用自身和總部獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)整合內(nèi)外部資源,幫助很多危機(jī)中的U國(guó)企業(yè)渡過(guò)難關(guān),并做出“即使公司有困難,仍然保證一不裁員、一不減薪、三不減福利”的承諾。DR公司是一家汽車電子感應(yīng)器公司,在金融危機(jī)中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)過(guò)的公司,了解到這些公司被收購(gòu)后得到萬(wàn)欣U國(guó)公司及其總部很好的資源整合,因此拒絕另外4家競(jìng)標(biāo)收購(gòu)者而決定出售給萬(wàn)欣U國(guó)公司。2007年U國(guó)AI公司被萬(wàn)欣U國(guó)公司并購(gòu)后其大股東評(píng)價(jià)“萬(wàn)欣的并購(gòu)會(huì)讓現(xiàn)代化的U國(guó)汽車工業(yè)企業(yè)變得更加賺錢”。2008年U國(guó)F汽車公司旗下的工廠因嚴(yán)重虧損被迫剝離。萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)M工廠后對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行全面改造。在并購(gòu)H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線,將設(shè)備運(yùn)到萬(wàn)欣公司中國(guó)公司進(jìn)行生產(chǎn),H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開發(fā)、測(cè)試、售后服務(wù)和物流,以發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)。在收購(gòu)U國(guó)τ-D公司后,萬(wàn)欣U國(guó)公司通過(guò)對(duì)T-D公司和中國(guó)總部進(jìn)行優(yōu)勢(shì)和資源的對(duì)接,把等速驅(qū)動(dòng)打造為繼萬(wàn)向節(jié)之后又一個(gè)世界老大產(chǎn)品。2009年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)U國(guó)Ds汽車轉(zhuǎn)向軸業(yè)務(wù)后,為十分不景氣的U國(guó)汽車業(yè)挽救約150個(gè)工作崗位。系列的并購(gòu)及其之后的資源整合,不僅拯救了被并購(gòu)公司,也讓他們認(rèn)識(shí)到萬(wàn)欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國(guó)國(guó)內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力。同時(shí),萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)級(jí)供應(yīng)商,通過(guò)財(cái)務(wù)支持幫肋它們渡過(guò)難關(guān),為3500位U國(guó)人保住了工作,也讓萬(wàn)欣U國(guó)公司生產(chǎn)的零部件得以在U國(guó)三分之一的汽車上使用。資料三新能源汽車的問(wèn)世對(duì)傳統(tǒng)汽車制造業(yè)帶來(lái)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在全球環(huán)境保護(hù)的壓力下,萬(wàn)欣公司也開始向新能源汽車領(lǐng)域挺進(jìn)。但是由于起步晩、缺少高端技術(shù)研發(fā)人員和銷人員,萬(wàn)欣公司的電動(dòng)車零部件核心技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)內(nèi)外的領(lǐng)先企業(yè),也缺少整合供應(yīng)鏈的資源和能力,更沒(méi)有早期進(jìn)入者所具有的經(jīng)驗(yàn)曲線等成本優(yōu)勢(shì)。為了克服公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域的諸多障礙,2012年底,萬(wàn)欣U國(guó)公司協(xié)助集團(tuán)總部參與競(jìng)購(gòu)深陷破產(chǎn)危機(jī)的U國(guó)A公司。AB公司是U國(guó)一家研制和生產(chǎn)鋰離子能量存儲(chǔ)設(shè)備的廠商,曾被υ國(guó)政府和市場(chǎng)寄予厚望。競(jìng)購(gòu)期間U國(guó)諸多政府官員與行業(yè)專家強(qiáng)烈反對(duì)將A公司賣給萬(wàn)欣公司,他們認(rèn)為A公司是U國(guó)重點(diǎn)企業(yè)且部分業(yè)務(wù)和軍方有直接關(guān)聯(lián),被萬(wàn)欣公司收購(gòu)會(huì)威脅U國(guó)國(guó)家安全。為了減少萬(wàn)欣公司在U國(guó)受到的政治壓力,萬(wàn)欣公司向國(guó)內(nèi)備案以獲得國(guó)家的背書,增加談判籌碼;萬(wàn)欣公司始終承諾整體收購(gòu),并維持其200多名員工的工作崗位,這與其他8個(gè)競(jìng)標(biāo)者只對(duì)AB公司的部分業(yè)務(wù)感興趣不同;更關(guān)鍵的是,萬(wàn)欣公司只收購(gòu)AB公司的民用業(yè)務(wù),絕對(duì)避開涉及軍方的業(yè)務(wù)。萬(wàn)欣公司的收購(gòu)方秦展現(xiàn)了愿意承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)形象,得到了A公司首席執(zhí)行官的高度認(rèn)可,妥善化解了來(lái)自外界的壓力。對(duì)AB公司的收購(gòu)?fù)瓿芍?萬(wàn)欣U國(guó)公司代榃總部開始直接接管萬(wàn)欣公司在U國(guó)的新能源汽車業(yè)務(wù)。2013年公司聘請(qǐng)U國(guó)人R先生管理AB公司,要求他在不影響研發(fā)的前提下不斷削減開支。R先生削減醫(yī)療福利,取消了免費(fèi)食物和卡布奇諾咖啡機(jī)等待遇。在甩債務(wù)、拓業(yè)務(wù)、削福利這三板斧之后,A公司終于扭轉(zhuǎn)了虧損,開始步入正軌。之后,萬(wàn)欣公司繼續(xù)向AB公司提供培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)必要的財(cái)務(wù)支持,推動(dòng)A公司進(jìn)入汽車電動(dòng)化、電網(wǎng)儲(chǔ)能及其他全球性市場(chǎng),包括進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。2013年10月萬(wàn)欣公司將其所有的電池制造業(yè)務(wù)交給AB公司承擔(dān),這成為雙方建立互信的重要里程碑。萬(wàn)欣公司還開放了AB公司的實(shí)驗(yàn)室并建立“AB創(chuàng)業(yè)技術(shù)項(xiàng)目”,與20多家電池公司開展聯(lián)合研發(fā)。萬(wàn)欣公司通過(guò)收購(gòu)AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù),與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系,在新能源電池領(lǐng)域也更具號(hào)召力。2014年初,經(jīng)過(guò)多輪角逐,U國(guó)批準(zhǔn)了萬(wàn)欣U國(guó)公司對(duì)FS電動(dòng)汽車公司的收購(gòu),標(biāo)志著萬(wàn)欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)。在收購(gòu)FS公司期間,萬(wàn)欣U國(guó)公司同樣遭到非議,被指責(zé)“偷竊U國(guó)技術(shù)”然而FS公司所在州州長(zhǎng)和議員對(duì)萬(wàn)欣U國(guó)公司表示支持:“萬(wàn)欣U國(guó)公司在U國(guó)20多年,形象一直比較靠譜”。并購(gòu)后,萬(wàn)欣U國(guó)公司履行承諾,將FS公司的工廠從歐洲F國(guó)搬回U國(guó),復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個(gè)工作崗位。2015年11月,F公司宣布與D國(guó)M公司結(jié)成重要合作伙伴關(guān)系,萬(wàn)欣U國(guó)公司認(rèn)為這一合作不僅將技術(shù)和資本綁在一起,而且將名譽(yù)與品牌綁在一起。萬(wàn)欣U國(guó)公司又一次向U國(guó)新能源市場(chǎng)展現(xiàn)自身實(shí)力,也讓評(píng)價(jià)者認(rèn)可其在新業(yè)務(wù)中的行為和戰(zhàn)略。
    題目:依據(jù)企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析理論,簡(jiǎn)要分析金融危機(jī)后,萬(wàn)欣U國(guó)公司協(xié)同總部是如何整合資源能力,重新構(gòu)筑被并購(gòu)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

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參考答案

①確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)?!叭f(wàn)欣U國(guó)公司意識(shí)到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求,危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì),朝更有利的方向施加影響”。

②明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系?!癉公司是一家汽車電子感應(yīng)器公司,在金融危機(jī)中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬(wàn)欣U國(guó)公司妝購(gòu)過(guò)的公司,了解到這些公司被收購(gòu)后得到萬(wàn)欣τ國(guó)公司及其總部很好的資源整合,因拒絕另外4家競(jìng)標(biāo)收購(gòu)者而決定出售給萬(wàn)欣υ國(guó)公司”208年U國(guó)F汽車公司旗下的M工廠因嚴(yán)重虧損被迫剝離。萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)M工廠后對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行全面改造。在并購(gòu)H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線,將設(shè)備運(yùn)到萬(wàn)欣公司中國(guó)公司進(jìn)行生產(chǎn),H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開發(fā)、測(cè)試、售后服務(wù)和物流,以發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)。在收購(gòu)U國(guó)T-D公司后,萬(wàn)欣U國(guó)公司通過(guò)對(duì)T-D公司和中國(guó)總部進(jìn)行優(yōu)勢(shì)和資源的對(duì)接,把等速驅(qū)動(dòng)軸打造為繼萬(wàn)向節(jié)之后又一個(gè)世界老大產(chǎn)品。
2009年萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)U國(guó)DS汽車轉(zhuǎn)向軸業(yè)務(wù)后,為十分不景氣的U國(guó)汽車業(yè)挽救約150
個(gè)工作崗位。一系列的并購(gòu)及其之后的資源整合,不僅拯救了被并購(gòu)公司,也讓他們認(rèn)識(shí)到萬(wàn)欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國(guó)國(guó)內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力。
③明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。“同時(shí),萬(wàn)欣U國(guó)公司收購(gòu)一級(jí)供應(yīng)商,通過(guò)財(cái)務(wù)支持幫助它們渡過(guò)難關(guān),為3500位U國(guó)人保住了工作,也讓萬(wàn)欣U國(guó)公司生產(chǎn)的零部件得以在U國(guó)三分之一的汽車上使用”。

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