- 綜合題（主觀）
題干：德克薩斯儀器公司是美國一家大型電子工業(yè)公司,多年來一直實行在生產(chǎn)部門和職能部門中共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用,取得了極為良好的效果,使這個總部設(shè)在德州達拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導體制造商,每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調(diào)技術(shù)改革,提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展,并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此,公司迅速發(fā)展,產(chǎn)品的市場不斷擴大。在70年代初期,該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略:一是繼續(xù)發(fā)展半導體集成電路,供給本身需要和市場的需要;二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具;三是研制小型電子計算機系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間取得了很大的成功。然而,到了1981年,公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進行一次徹底的檢查和調(diào)整,首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進行改革。在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi),由原來傳統(tǒng)的職能部門——工程技術(shù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門形成一個生產(chǎn)半導體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設(shè)立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品/顧客中心(Prod-uct-CustomerCenters);每個產(chǎn)品/顧客中心自行負責對每種新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和推銷。為了促進生產(chǎn)力的發(fā)展,公司授權(quán)各中心的經(jīng)理,要求他們各自對其盈虧負責,但是,各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說,這樣做不是靠權(quán)威的指揮,而是通過說服工作,可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。然而,就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如,產(chǎn)品/顧客中心研制的一種計數(shù)手表需要一種新型的半導體薄片,希望職能部門提供。但是,有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮,感到其本身不需要這種半導體薄片,因而拒絕中心的要求,不愿與中心協(xié)作。這樣就導致產(chǎn)品/顧客中心的計數(shù)手表的生產(chǎn)無法進行。在進行組織體制的改革中,公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是,為了使產(chǎn)品/顧客中心能與職能部門平起平坐,擁有同等的權(quán)力,他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品/顧客中心,只保留了一些大的產(chǎn)品——顧客中心。同時設(shè)法使職能部門和中心之間的活動更為協(xié)調(diào),更為統(tǒng)一,這樣,管理就會更有條理。但是,隨著企業(yè)的發(fā)展,這樣的改革也帶來了兩方面的問題:(1)組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來組織氣氛的改變。一個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述:職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標太高,而職工根本就不敢提什么意見,如果職工對上司有些不同意見的話,輕則被經(jīng)理批評,嘲弄一番,說你工作不努力,重則認為你犯了一個嚴重的錯誤。這樣,職工只好默不作聲,或只好遵照上司的意圖行事,隱瞞了各自的實情。(2)這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展,組織規(guī)模不斷擴大,但是,公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一指揮領(lǐng)導。在這種情況下,中下級管理人員的權(quán)力就很小,而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定,然后再一級一級地往下傳達。
題目：該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會失敗?
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參考答案由于公司授權(quán)各中心的經(jīng)理,要他們各自對其盈虧負責,但是,各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。當盈利較差的顧客經(jīng)理想要改善業(yè)績時,職能部門可能不會配合,導致管理者之間產(chǎn)生矛盾沖突,但最終并不能解決問題,所以導致公司的組織結(jié)構(gòu)不能很好的運行下去。
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