- 綜合題(主觀(guān))本題目主要考核企業(yè)總體戰(zhàn)略的類(lèi)型以及該種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)、波士頓矩陣、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類(lèi)型及適宜條件、細(xì)分市場(chǎng)的依據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略等內(nèi)容。E集團(tuán)公司總部位于北京,其經(jīng)營(yíng)范圍涉及多個(gè)領(lǐng)域,主要有保健品、白酒、室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修和生態(tài)旅游四個(gè)業(yè)務(wù)單元。隨著社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展,人類(lèi)對(duì)自身的健康日益關(guān)注。90年代以來(lái),全球居民的健康消費(fèi)逐年攀升,對(duì)營(yíng)養(yǎng)保健品的需求十分旺盛。在按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)劃分的15類(lèi)國(guó)際化產(chǎn)業(yè)中,醫(yī)藥保健是世界貿(mào)易增長(zhǎng)最快的五個(gè)行業(yè)之一,保健食品的銷(xiāo)售額每年以13%的速度增長(zhǎng),但是該公司涉足保健品市場(chǎng)的時(shí)間很短,市場(chǎng)占有率很低,而且保健品行業(yè)是一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè);白酒行業(yè)在我國(guó)目前基本處于成熟階段,市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢,受啤酒、紅酒等的沖擊,某些年份甚至出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。E公司的白酒業(yè)務(wù)具有悠久的歷史,市場(chǎng)占有率在全國(guó)多年來(lái)穩(wěn)定保持在前5名,而且擁有相當(dāng)一部分穩(wěn)定的顧客群;據(jù)國(guó)家建設(shè)部門(mén)的規(guī)劃,2020年我國(guó)城鎮(zhèn)居民人均住宅建筑面積將達(dá)32平方米,這就意味著今后每年全國(guó)城鎮(zhèn)要新建住宅7億多平方米,而90%的以上的住宅都要進(jìn)行室內(nèi)裝修設(shè)計(jì)。隨著城市的基礎(chǔ)建設(shè)、舊街區(qū)改造、更多商業(yè)店鋪、商務(wù)會(huì)展、甚至旅游開(kāi)發(fā)項(xiàng)目等,成為國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)整體水平提高的難得機(jī)遇和廣闊空間,該行業(yè)也成為增長(zhǎng)率較快的產(chǎn)業(yè)之一,該公司的室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修業(yè)務(wù)開(kāi)展的較早,在業(yè)內(nèi)具有較好的口碑,在我國(guó)室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修市場(chǎng)具有較高的市場(chǎng)占有率;生態(tài)旅游是近年來(lái)正在興起的產(chǎn)業(yè),E公司的生態(tài)旅游園正在建設(shè)當(dāng)中,不久就將開(kāi)門(mén)迎客。針對(duì)市場(chǎng)上保健品產(chǎn)品的狀況,E公司創(chuàng)新地開(kāi)發(fā)了納豆膠囊和冠益酸牛奶兩大保健系列產(chǎn)品:E公司即將開(kāi)業(yè)生態(tài)園的主要特色是果菜種植、家禽家畜小動(dòng)物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等,面向的潛在客戶(hù)為北京城里的小朋友。要求:(1)說(shuō)明E集團(tuán)公司采用的企業(yè)總體戰(zhàn)略類(lèi)型,并簡(jiǎn)述該種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn);(2)依據(jù)波士頓矩陣分別指出E公司的保健品、白酒、室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修和生態(tài)旅游所屬的產(chǎn)品類(lèi)型,并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由;(3)說(shuō)明E公司對(duì)保健品業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類(lèi)型,并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由;(4)E公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務(wù)市場(chǎng)時(shí)對(duì)市場(chǎng)作了細(xì)分,根據(jù)該公司的市場(chǎng)定位說(shuō)出至少三個(gè)該公司確定細(xì)分市場(chǎng)的依據(jù),并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由;(5)至少列舉五種E公司生態(tài)旅游單元可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的策略。

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 參考答案
參考答案(1)E公司的業(yè)務(wù)涉及多個(gè)不同的行業(yè),采用的是多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略具有如下優(yōu)點(diǎn):①分散風(fēng)險(xiǎn);②獲得高利潤(rùn)機(jī)會(huì);③從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離;④能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資;⑤在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn);⑥運(yùn)用盈余資金;⑦利用未被充分利用的資源;⑧獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益;⑨運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來(lái)進(jìn)入另一個(gè)市場(chǎng),而在另一個(gè)市場(chǎng)中要取得成功,企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。
(2)保健品屬于問(wèn)號(hào)產(chǎn)品,因?yàn)槭袌?chǎng)增長(zhǎng)率高而企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)份額低;白酒屬于金牛產(chǎn)品,因?yàn)槭袌?chǎng)增長(zhǎng)率低而企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)份額高;室內(nèi)設(shè)計(jì)裝修屬于明星產(chǎn)品,因?yàn)槭袌?chǎng)增長(zhǎng)率高且企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)份額高;生態(tài)旅游屬于問(wèn)號(hào)產(chǎn)品,因?yàn)槭袌?chǎng)增長(zhǎng)率高而企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)份額低。
(3)保健品業(yè)務(wù)單元采用的是差異化戰(zhàn)略。因?yàn)閯?chuàng)新地推出納豆膠囊和冠益酸牛奶兩大保健系列產(chǎn)品,這種保健品明顯區(qū)別于市場(chǎng)上現(xiàn)有保健品。生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元采用的是集中差異化戰(zhàn)略。因?yàn)槭敲嫦虮本┏抢锏膬和瞥龅囊环N特色產(chǎn)品。
(4)市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)包括人口、地理和生活形態(tài)等。以?xún)和癁閷?duì)象,體現(xiàn)了人口細(xì)分;以北京市作為市場(chǎng),體現(xiàn)了地理細(xì)分;以城市兒童為對(duì)象,考慮了城市兒童和農(nóng)村兒童的生活形態(tài)區(qū)別。
(5)E公司生態(tài)旅游單元可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等。風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略包括風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)保留。
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- 2 【綜合題(主觀(guān))】本題目主要考核企業(yè)使命、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類(lèi)型以及該戰(zhàn)略的適用情形及所需的資源和技能、能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的五種資源以及評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的方法等內(nèi)容。資料一:沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展,沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前,沃爾瑪在全球開(kāi)設(shè)了超過(guò)7800家商場(chǎng),員工總數(shù)200多萬(wàn)人,分布在全球16個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?1.76億人次。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó),在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。沃爾瑪全球采購(gòu)中心總部于2002年在深圳設(shè)立。經(jīng)過(guò)十三年的發(fā)展,目前沃爾瑪已經(jīng)在全國(guó)共89個(gè)城市開(kāi)設(shè)了146家商場(chǎng),包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài),其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)138家、山姆會(huì)員商店3家,社區(qū)店2家,同時(shí)擁有好又多35%的股權(quán)和好又多102家門(mén)店。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過(guò)70000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民,沃爾瑪自進(jìn)入中國(guó)就積極開(kāi)展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng),十二年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過(guò)5800萬(wàn)元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展,并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié),同時(shí)沃爾瑪也鼓勵(lì)合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計(jì)劃的一部分,共同致力于中國(guó)的環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展。與在世界其他地方一樣,沃爾瑪在中國(guó)始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng),即專(zhuān)注于開(kāi)好每一家店,服務(wù)好每一位顧客,始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國(guó)每開(kāi)設(shè)一家商場(chǎng),均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀(guān)念。在激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí),幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和服務(wù)質(zhì)量,從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)始終堅(jiān)持本地采購(gòu),提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì),支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè),促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。目前,沃爾瑪中國(guó)銷(xiāo)售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上,與近2萬(wàn)家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴,與供應(yīng)商共同發(fā)展。2008年,在由上海商情一供應(yīng)商滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)辦公室中心發(fā)布的《2008供應(yīng)商滿(mǎn)意度調(diào)查報(bào)告》中,沃爾瑪問(wèn)鼎多項(xiàng)滿(mǎn)意度最高指標(biāo),連續(xù)第五年被供應(yīng)商選為“綜合滿(mǎn)意度最高的連鎖賣(mài)場(chǎng)”。2007年7月11日在美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的2007年度世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中,美國(guó)零售大王沃爾瑪公司卷土重來(lái),以3511.39億美元的年?duì)I業(yè)收入超過(guò)??松梨?,再度躍居榜首。2008年7月9日在美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中,沃爾瑪公司依然穩(wěn)坐第一把交椅。沃爾瑪堅(jiān)持“給普通百姓提供機(jī)會(huì),使他們能與富人一樣買(mǎi)到同樣的東西”的宗旨,取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價(jià)廉,對(duì)顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘。一直致力于可持續(xù)發(fā)展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請(qǐng)來(lái)自沃爾瑪主要供應(yīng)商、中國(guó)政府以及非政府組織的1000多名代表,出席北京可持續(xù)發(fā)展峰會(huì),進(jìn)一步推動(dòng)全球范圍內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。在本次峰會(huì)上,為建立一個(gè)對(duì)環(huán)境和社會(huì)發(fā)展負(fù)責(zé)任的全球供應(yīng)鏈,沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策:到2010年,沃爾瑪中國(guó)將設(shè)計(jì)并開(kāi)設(shè)一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店,并減少現(xiàn)有商場(chǎng)能源消耗的30%。到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗,通過(guò)硬件建設(shè)和系統(tǒng)開(kāi)發(fā)以及員工用水教育等措施達(dá)到節(jié)水50%的目標(biāo)。到2012年,沃爾瑪直接采購(gòu)的中國(guó)200家主要供應(yīng)商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗(yàn)。到2012年,沃爾瑪還要求所有直接供應(yīng)商從環(huán)保和社會(huì)責(zé)任達(dá)到最高等級(jí)的工廠(chǎng)采購(gòu)的產(chǎn)品達(dá)到95%。資料二:零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿(mǎn)意度?!疤焯炱絻r(jià)”作為沃爾瑪長(zhǎng)期奉行的經(jīng)營(yíng)宗旨,也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷(xiāo)活動(dòng),而是長(zhǎng)期穩(wěn)定的保持商品低加價(jià)率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價(jià)比其他商店便宜,沃爾瑪每周五上午召開(kāi)經(jīng)理人員會(huì)議,研究商品價(jià)格情況。如果有報(bào)告說(shuō)某一商品在其他商場(chǎng)的標(biāo)價(jià)低于沃爾瑪,會(huì)議可決定降價(jià),保證同種商品在沃爾瑪價(jià)格最低。能保證這種低價(jià)是在壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營(yíng)成本方面下工夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠(chǎng)家進(jìn)貨,想盡一切辦法把價(jià)格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明,監(jiān)督有力,禁止供應(yīng)商送禮或請(qǐng)采購(gòu)員吃飯,以免采購(gòu)員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低。公司在全美有16個(gè)配貨中心,都設(shè)在離沃爾瑪商場(chǎng)距離不到一天路程的附近地點(diǎn)。商品購(gòu)進(jìn)后直接送到配貨中心,再?gòu)呐湄浿行挠晒緦?zhuān)有的集裝箱車(chē)隊(duì)運(yùn)往各地的沃爾瑪商場(chǎng)。公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng),公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個(gè)配貨中心和1000多家商場(chǎng)的POS終端機(jī)相聯(lián)網(wǎng),每家商場(chǎng)通過(guò)收款機(jī)激光掃描售出貨物的條形碼,將有關(guān)信息記載到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫(kù)存減少到最低限時(shí),計(jì)算機(jī)就會(huì)向總部發(fā)出購(gòu)進(jìn)信號(hào),要求總部安排進(jìn)貨??偛繉ふ业截浽矗闩呻x商場(chǎng)最近的配貨中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸路線(xiàn)和時(shí)間,一切安排有序,有條不紊。商場(chǎng)發(fā)出訂貨信號(hào)后36小時(shí)內(nèi),所需貨品就會(huì)及時(shí)出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進(jìn)、銷(xiāo)、存管理,使公司迅速掌握商品進(jìn)銷(xiāo)存情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì),做到既不積壓存貨,銷(xiāo)售又不斷貨,加速資金周轉(zhuǎn),降低了資金成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本。壓縮廣告費(fèi)用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告,大大低于一般的百貨公司每年的50~100次的水平。沃爾瑪認(rèn)為,價(jià)廉物美的商品就是最好的廣告,我們不希望顧客買(mǎi)1美元的東西,就得承擔(dān)20~30美分的宣傳、廣告費(fèi)用,那樣對(duì)顧客極不公平,顧客也不會(huì)對(duì)華而不實(shí)的商品感興趣。資料三:市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻事實(shí)告訴我們,任何企業(yè)如不以滿(mǎn)足顧客需要為中心將無(wú)法生存下去。對(duì)零售業(yè)來(lái)說(shuō),則更是如此。沃爾瑪即深諳此理,將“顧客至上”排在公司目標(biāo)的第一位。沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是:顧客是老板,顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。每個(gè)初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡:你不是在為主管或者經(jīng)理工作,其實(shí)你和他們沒(méi)有值什么區(qū)別,你們共同擁有一個(gè)“老板”一那就是顧客。為使顧客在購(gòu)物過(guò)程中自始至終地感到愉快,沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的期望值:要主動(dòng)把顧客帶到他們找尋的商品前,而不是僅僅給顧客指一指;主動(dòng)與顧客熱情打招呼,詢(xún)問(wèn)其是否需要幫助;員工在熟悉自己部門(mén)商品的性能優(yōu)點(diǎn)、特點(diǎn)和價(jià)格高低,保證顧客乘興而來(lái),滿(mǎn)意而歸。資料四:沃爾瑪也重視對(duì)職工勤儉、愛(ài)崗敬業(yè)風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說(shuō):“你關(guān)心你的同事,他們就會(huì)關(guān)心你?!眴T工從進(jìn)公司的第一天起,就受到“愛(ài)公司,如愛(ài)家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員,都要關(guān)心公司的經(jīng)營(yíng)狀況,勤儉節(jié)約,杜絕浪費(fèi),從細(xì)微處幫起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有l(wèi)%,而全美零售業(yè)平均損耗率為2%,從而使沃爾瑪大量降低成本。資料五:沃爾瑪一向強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)努力的員工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)成功的重要性,認(rèn)為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪,公司員工不被稱(chēng)作雇員,而稱(chēng)為合伙人或“同仁”。山姆認(rèn)為,顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團(tuán)結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才能成功;反過(guò)來(lái),公司也要照顧好它的員工,讓他們感到像是在一個(gè)大家庭里,自己是公司的一員。公司對(duì)員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語(yǔ)式的企業(yè)文化理論,而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。要求:(1)簡(jiǎn)述企業(yè)使命的含義和企業(yè)使命的要素,并回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命;(2)簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則,并結(jié)合資料回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo);(3)簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的關(guān)系;(4)簡(jiǎn)述沃爾瑪采取何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,該戰(zhàn)略的適用情形及所需的資源和技能:(5)請(qǐng)分析沃爾瑪采用的是何種策略來(lái)實(shí)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,并分析其戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì);(6)簡(jiǎn)述能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的五種資源,并列舉評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的幾種方法;(7)結(jié)合案例概括沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。
 
- 3 【綜合題(主觀(guān))】本題目主要考核競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類(lèi)型及風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所具備的技能和資源、價(jià)值鏈的驅(qū)動(dòng)因素、波特價(jià)值鏈中的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)的內(nèi)容等。我國(guó)的邯鄲鋼鐵總廠(chǎng)(簡(jiǎn)稱(chēng)邯鋼)是1958年建成的老廠(chǎng),目前是中國(guó)鋼鐵企業(yè)前10名的國(guó)有大型企業(yè)。1990年邯鋼生產(chǎn)28種鋼材中有26種虧損。1991年邯鋼開(kāi)始以“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”為核心,加大了企業(yè)技術(shù)改造力度,加強(qiáng)了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理,堅(jiān)持走集約化經(jīng)營(yíng)的道路,勤儉節(jié)約使效益大幅度提高,實(shí)力迅速壯大?!澳M市場(chǎng)核算”的具體作法:一是確定目標(biāo)成本,由過(guò)去以“計(jì)劃價(jià)格”為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法”改變?yōu)橐允袌?chǎng)價(jià)格為依據(jù)的“倒算法”,即將過(guò)去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價(jià),按廠(chǎng)內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法,改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)開(kāi)始,按廠(chǎng)內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法,使目標(biāo)成本等指標(biāo)真實(shí)地反映市場(chǎng)的需求變化。二是以國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷呼史最好水平為依據(jù),對(duì)成本構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較,找出潛在的效益,以原材料和出廠(chǎng)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為參數(shù),進(jìn)而對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品都定出科學(xué)、先進(jìn)、合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)等指標(biāo)。三是針對(duì)產(chǎn)品的不同情況確定相應(yīng)是目標(biāo)利潤(rùn),原來(lái)虧損但有市場(chǎng)的產(chǎn)品要做到不虧或微利,原來(lái)盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對(duì)成本降不下來(lái)的產(chǎn)品,堅(jiān)決停止生產(chǎn)。四是明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的,執(zhí)行起來(lái)不遷就、不照顧、不講客觀(guān)原因?!俺杀痉駴Q”的具體作法:一是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠(chǎng)、車(chē)間、班組、崗位和個(gè)人,使廠(chǎng)內(nèi)每一個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任,把市場(chǎng)壓力及漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán)節(jié)。全廠(chǎng)28個(gè)分廠(chǎng)、18個(gè)行政處室分解承包指標(biāo)1022個(gè),分解到班組、崗位、個(gè)人的達(dá)10萬(wàn)多個(gè)。目前全廠(chǎng)2.8萬(wàn)名職工人人身上有指標(biāo),多到生產(chǎn)每噸鋼材負(fù)擔(dān)上千元,少到幾分錢(qián),個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái),真正成為企業(yè)的主人。二是通過(guò)層層簽訂承包協(xié)議,聯(lián)利計(jì)酬,把分廠(chǎng)、車(chē)間、班組、崗位和個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合起來(lái)。三是將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤,凡目標(biāo)成本完不成的單位或個(gè)人,即使其他指標(biāo)完成得再好,也一律扣發(fā)有關(guān)單位和個(gè)人的當(dāng)月全部獎(jiǎng)金,連續(xù)3個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的,延緩單位內(nèi)部工資升級(jí)。四是為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛賬及待攤,確保成本的真實(shí)可靠,總廠(chǎng)每月進(jìn)行一次全廠(chǎng)性的物料平衡,對(duì)每個(gè)單位的原材料、燃料進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時(shí)間,次月2日由分廠(chǎng)自己校對(duì),3日分廠(chǎng)之間進(jìn)行核對(duì),在此基礎(chǔ)上總廠(chǎng)召開(kāi)物料平衡會(huì),由計(jì)劃、總調(diào)、計(jì)量、質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門(mén)抽調(diào)人員深入到分廠(chǎng)查賬。賬實(shí)不符的,重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤(rùn);成本超支、完不成目標(biāo)利潤(rùn)的,扣除全部獎(jiǎng)金。調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置:一是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu),1990~1995年總廠(chǎng)和分廠(chǎng)的管理科室從503個(gè)減到389個(gè),管理人員從占職工人數(shù)14%減到12%。二是充實(shí)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、銷(xiāo)售、計(jì)劃、外經(jīng)、預(yù)決算、審計(jì)等管理部門(mén),進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能。三是實(shí)行“卡兩頭,抓中間”的管理方法。一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠(chǎng)原材料、燃料的價(jià)格、質(zhì)量,僅此一項(xiàng),從1992年以來(lái)總共降低成本9000萬(wàn)元;另一頭是把住產(chǎn)品銷(xiāo)售關(guān),堅(jiān)持集體定價(jià);抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理,不僅抓生產(chǎn)過(guò)程的“跑、冒、滴、漏”。而且將各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較,以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。要求:(1)分析邯鋼采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)其目標(biāo),并分析采用該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn);(2)分析邯鋼采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所具備的技能和資源;(3)簡(jiǎn)述最常見(jiàn)的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素;(4)簡(jiǎn)述波特價(jià)值鏈中的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)的內(nèi)容。
 
- 4 【綜合題(主觀(guān))】本題目主要考核SWOT分析、企業(yè)使命、戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)總體戰(zhàn)略的類(lèi)型、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略發(fā)展方法等內(nèi)容。從香港本島乘坐油麻地渡輪公司的渡輪,在大嶼山島的梅嵩碼頭??亢螅藗円簧习毒涂梢钥吹酱髱Z山巴士公司總部的兩層樓房及它的巴士總站。大嶼山島是環(huán)繞香港本島的200多個(gè)大小島嶼中的最大一個(gè),其面積為香港本島的兩倍還多,這是一塊尚未完全開(kāi)發(fā)的寶地。大嶼山島僅有居民2萬(wàn)多人,主要從事農(nóng)副漁業(yè)生產(chǎn),還有些與其相關(guān)的小型鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)。正是因?yàn)槿绱耍@里還保留著未受人類(lèi)社會(huì)現(xiàn)代化進(jìn)程中所產(chǎn)生的副作用影響的美麗田園、幽靜海岸和純樸的民俗。這無(wú)疑對(duì)深居香港鬧市的人們有著巨大的吸引力。近年來(lái),來(lái)島觀(guān)光度假的人們不斷增加。尤其是位于該島中部的寶蓮寺新建立起了的世界最大的一尊露天銅佛,更使游客和善男信女們紛至沓來(lái)。據(jù)說(shuō)前香港政府有關(guān)當(dāng)局也正打算在大嶼山建立新的旅游點(diǎn),以增添香港這一東方明珠的光彩。(1)大嶼山巴士公司的背景大嶼山巴士公司是一家合股公司,它是由該島的3家巴士公司“聯(lián)德”、“昂平”和“大澳”合并而成。在那以前,由于島上人煙稀少,香港幾家較大巴士公司雖曾試圖在這里開(kāi)設(shè)線(xiàn)路,卻都因?yàn)榭土髁窟^(guò)少,入不敷出而告吹。飽嘗交通不便之苦的島民只得自己湊資購(gòu)買(mǎi)村車(chē)來(lái)對(duì)付。幾經(jīng)周折,漸漸形成了前述的3家巴士公司。但這些小公司經(jīng)營(yíng)原始,管理混亂,不斷有交通事故發(fā)生。前香港當(dāng)局針對(duì)這種情況,從1970年開(kāi)始策劃3家合并。幾經(jīng)籌備,大嶼山巴士公司遂正式于1975年成立。該公司享有前香港當(dāng)局賦予的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)大嶼山巴士公司業(yè)務(wù)的專(zhuān)營(yíng)權(quán)。大嶼山巴士公司的股東都是大嶼山人,公司的第一代創(chuàng)建者都已退休,股份大多已轉(zhuǎn)移到他們的子孫手中了。新一代的股東也大多遷居進(jìn)20世紀(jì)80年代的香港市區(qū)中去了。由于公司是由大嶼山人創(chuàng)建的,公司的首要宗旨在于為大嶼山人提供交通服務(wù)。因此即使在客源不足的情況下,公司仍堅(jiān)持負(fù)虧營(yíng)業(yè)。這樣十多年來(lái),大嶼山巴士公司就成了地地道道的“大嶼山人的巴士公司”,深受大嶼山人的歡迎。公司的規(guī)模:公司有雙層巴士13輛,單層巴士33輛和冷氣巴士7輛,此外,公司還擁有一個(gè)小型汽車(chē)維修廠(chǎng)。1989年該公司的固定資產(chǎn)達(dá)640萬(wàn)港元,流動(dòng)資金達(dá)560萬(wàn)港元,年?duì)I業(yè)額達(dá)460萬(wàn)港元,年稅前利潤(rùn)達(dá)250萬(wàn)港元。該公司的資金主要來(lái)源于股東的投資和銀行的貸款。公司的股東都是老股東了,而且公司主要職員也都是股東或與股東有關(guān)的人士,這樣做好處是,大家都關(guān)心公司的營(yíng)業(yè)。公司也從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)從外面吸收資本或引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人員當(dāng)經(jīng)理。況且公司的總資產(chǎn)還未能達(dá)到一個(gè)上市公司的標(biāo)準(zhǔn),故也無(wú)法發(fā)行股票來(lái)籌資。(2)公司的人事?tīng)顩r公司設(shè)有董事會(huì),有董事長(zhǎng)1人,董事9人?,F(xiàn)任董事長(zhǎng)為陳奇先生(香港著名律師),董事中還包括1位香港大學(xué)教授,1位大嶼山鄉(xiāng)事會(huì)主席。公司的工作班子由1名經(jīng)理和2名副經(jīng)理(分別掌管營(yíng)運(yùn)和財(cái)務(wù))及8名一般職員組成。維修廠(chǎng)由1名正廠(chǎng)長(zhǎng)、1名副廠(chǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)。雇員還包括司機(jī)33人、售票員7人(大部分售票工作由自動(dòng)售票機(jī)完成)。維修廠(chǎng)則有機(jī)修工12人。近幾年來(lái),公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)生了很大的變化。隨著大嶼山島游客不斷的增多,雖然平日公司仍以為當(dāng)?shù)剜l(xiāng)民提供方便為主,但節(jié)假日卻是主要服務(wù)于來(lái)島的觀(guān)光者和度假者。這樣的變化對(duì)公司來(lái)說(shuō)是喜憂(yōu)參半:客源不斷增加,促進(jìn)了公司的發(fā)展,但同時(shí)也加劇了客流的波動(dòng)性。公司的全年的最高月?tīng)I(yíng)業(yè)額(8月份,假期)是最低月?tīng)I(yíng)業(yè)額(5月份雨季,節(jié)假日少)的一倍多,全年的最低日營(yíng)業(yè)額僅為最高日營(yíng)業(yè)額的1/15。波動(dòng)性增加了經(jīng)營(yíng)管理的難度,帶來(lái)兩個(gè)具體問(wèn)題:一是車(chē)輛問(wèn)題,閑時(shí)一輛40多座的巴士,三成座位還不能滿(mǎn),忙時(shí)全部車(chē)輛上陣,還是應(yīng)付不了。另一個(gè)是人員問(wèn)題,雖然忙時(shí),需要大批司機(jī)和售票員,但公司不敢雇傭太多固定人員,因?yàn)殚e時(shí)這些人員的薪金、安排、管理都成問(wèn)題。公司試圖在節(jié)假日中雇傭臨時(shí)工,但是在忙的季節(jié)里大家都忙,本島本來(lái)就很難雇到多余的專(zhuān)業(yè)人員;而從外埠招募,則必須出比本地價(jià)錢(qián)高得多的代價(jià)才能聘到人;同時(shí),臨時(shí)雇員業(yè)務(wù)不熟悉,服務(wù)態(tài)度欠佳,加上管理調(diào)度上的忙亂,往往引起排長(zhǎng)隊(duì)的旅客不滿(mǎn),影響公司形象。如果公司失去在大嶼山島的巴士專(zhuān)營(yíng)權(quán),上述現(xiàn)象會(huì)造成公司極大的被動(dòng)。在人員方面還遇到另外一個(gè)問(wèn)題:維修工的培養(yǎng)。公司雖然有幾位技術(shù)較高的老師傅,但老是帶不出年輕人來(lái)。這主要是由于公司堅(jiān)持雇傭本地人的方針?biāo)隆5衼?lái)的年輕人卻往往以在維修廠(chǎng)工作為跳板,等他們的技術(shù)掌握到一定程度時(shí),就跳到香港本島或九龍去找工作。(3)競(jìng)爭(zhēng)激化的陰影在大嶼山提供客運(yùn)服務(wù)的,如今已另有一家擁有40余輛的士的南星的士公司。南星的總站也設(shè)在梅嵩碼頭附近,不過(guò)從碼頭到的士總站要走約10分鐘的路。由于專(zhuān)營(yíng)權(quán)的限制,從上美山通往寶蓮寺的3公里半的昂平道只準(zhǔn)大嶼山巴士公司的巴士行駛,不允許其他營(yíng)業(yè)性的車(chē)輛來(lái)往。這項(xiàng)規(guī)定給大嶼山巴士公司帶來(lái)不少好處。南星公司正通過(guò)香港的士工會(huì)向前香港政府游說(shuō),以爭(zhēng)取撤銷(xiāo)這一限制。據(jù)說(shuō)前香港有關(guān)當(dāng)局也正在考慮整修昂平道,以適應(yīng)不斷增加客流的需求。由于大嶼山的發(fā)展,香港幾家大的巴士、的士公司,也正尋找機(jī)會(huì)在這“被遺忘的角落”中插上一腳,因此大嶼山巴士公司的專(zhuān)營(yíng)權(quán)預(yù)計(jì)遲早要被取消的。尤其是,如果公司不能跟上形勢(shì)的發(fā)展,無(wú)力承擔(dān)不斷增加的大嶼山島客運(yùn)任務(wù),那么專(zhuān)營(yíng)權(quán)的喪失便指日可待。目前公司也正在努力通過(guò)各種渠道,爭(zhēng)取專(zhuān)營(yíng)權(quán)。(4)修建新機(jī)場(chǎng)的挑戰(zhàn)港府屋宇地政署制定了“香港港口及機(jī)場(chǎng)發(fā)展策略”,并于1989年10月10日經(jīng)前香港政府批準(zhǔn)。根據(jù)這個(gè)規(guī)劃的預(yù)測(cè),至1996年香港的航空交通的年旅客人數(shù)可達(dá)2500萬(wàn)人次,年貨運(yùn)量可達(dá)120萬(wàn)噸;至2001年這對(duì)數(shù)據(jù)將變成3300萬(wàn)人次和170萬(wàn)噸;到了2006年前者要突破4000萬(wàn)人次,后者突破200萬(wàn)噸,這就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)現(xiàn)在香港航空港的承受能力。因此,在這規(guī)劃中前香港政府決定開(kāi)發(fā)大嶼山島的赤鰥角國(guó)際機(jī)場(chǎng)以取代現(xiàn)有的啟德機(jī)場(chǎng)。該機(jī)場(chǎng)將在1996~2001年這一段時(shí)間完成。根據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,機(jī)場(chǎng)建成后,將從九龍通過(guò)青衣島、馬灣島,接往大嶼山島東北角的青洲仔,再沿大嶼山島的北海岸,建造一條直通赤鰥角機(jī)場(chǎng)的高速公路。赤鰥角位于大嶼山島的正北部,是一個(gè)三面環(huán)海的三角形半島,至今仍是一片未開(kāi)墾的處女地。離半島最近的一個(gè)居民點(diǎn)是東涌鄉(xiāng)。目前該鄉(xiāng)只有千余人,按規(guī)劃這里將要變成一個(gè)10多萬(wàn)人的大城鎮(zhèn)。赤鰥角的開(kāi)發(fā),將徹底改變大嶼山島的面貌和本地大嶼山人的生活(據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,將來(lái)從香港本島的西角青州也將有一條海底隧道向西直通大嶼山島),這也是大嶼山巴士公司的經(jīng)營(yíng)者要回答的大題目。公司的決策者們已意識(shí)到不能對(duì)這些新動(dòng)向不聞不問(wèn),必須盡快拿出一套新戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)付了。他們知道,前面既包含有新機(jī)會(huì),又蘊(yùn)藏著潛在危險(xiǎn)。要求:(1)運(yùn)用SWOT分析法對(duì)該公司進(jìn)行分析;(2)該公司原有的企業(yè)使命是什么?根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化該公司的戰(zhàn)略需要做什么樣的調(diào)整,才能繼續(xù)生存與發(fā)展;(3)簡(jiǎn)述公司總體戰(zhàn)略的類(lèi)型;(4)結(jié)合案例請(qǐng)?zhí)岢鲈摴窘窈蟮目傮w發(fā)展戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略發(fā)展方法。
 
- 5 【綜合題(主觀(guān))】本題目主要考核SWOT分析、企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇等內(nèi)容。BCX公司是我國(guó)主要彩管生產(chǎn)企業(yè)之一,主要生產(chǎn)19、21、25和29英寸普通彩色顯像管,1999年產(chǎn)量約300萬(wàn)只。隨著國(guó)內(nèi)外彩電市場(chǎng)的變化,彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化,1998年全國(guó)彩管生產(chǎn)企業(yè)11家,彩管生產(chǎn)能力約5000萬(wàn)只。實(shí)際產(chǎn)量3490萬(wàn)只,約占全球產(chǎn)量2.4億只的14.5%。電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)日益攤薄,電視機(jī)企業(yè)對(duì)彩管企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng),彩管價(jià)格不斷下降;同時(shí),大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開(kāi)始出現(xiàn),對(duì)彩管的需求正在發(fā)生變化。BCX公司利潤(rùn)水平持續(xù)下降,面對(duì)市場(chǎng)變化,需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。初步判斷企業(yè)組織與管理能力較強(qiáng),有能力與同行競(jìng)爭(zhēng),通過(guò)后期的改制上市,企業(yè)負(fù)債率低,銀行信譽(yù)好,具有較強(qiáng)的融資能力。當(dāng)前在市場(chǎng)上公司的產(chǎn)品質(zhì)量好,成本低,產(chǎn)品能夠適應(yīng)進(jìn)一步降價(jià)的壓力,產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化率較高,受?chē)?guó)際因素影響較小。BCX地處經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的沿海地區(qū),交通運(yùn)輸便利,周?chē)卸嗉覈?guó)內(nèi)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè),彩電生產(chǎn)能力約占全國(guó)彩電生產(chǎn)能力的50%。企業(yè)占據(jù)地利優(yōu)勢(shì),可喜的是員工素質(zhì)較高,企業(yè)機(jī)制比較靈活。通過(guò)專(zhuān)家的調(diào)查研究市場(chǎng)需求分析表明,彩管行業(yè)仍有較強(qiáng)的生命力,可能維持緩慢成長(zhǎng)15年,還有市場(chǎng)空間和獲利機(jī)會(huì),目前看來(lái)彩管行業(yè)進(jìn)入壁壘較高,其他企業(yè)難以進(jìn)入。自從我國(guó)加入WT0后,BCX出口機(jī)會(huì)增加,在各個(gè)市場(chǎng)上,BCX都在等待低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。但是情況不能盲目的樂(lè)觀(guān),專(zhuān)家指出BCX自主開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新能力弱,大屏幕、純平等技術(shù)來(lái)源不穩(wěn)定,在技術(shù)上無(wú)法占領(lǐng)制高點(diǎn)。另外彩管行業(yè)投資大,設(shè)備專(zhuān)用性強(qiáng),行業(yè)退出能力弱,企業(yè)為國(guó)有控股企業(yè),與另外8家外資或臺(tái)資企業(yè)相比,在技術(shù)、資金和管理上處于劣勢(shì)。由于過(guò)去的出口機(jī)會(huì)少,企業(yè)缺乏國(guó)際市場(chǎng)渠道和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn),出口市場(chǎng)尚未啟動(dòng),而其他彩管生產(chǎn)企業(yè)都有產(chǎn)品出口且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大部分都是上下游一體化,同時(shí)生產(chǎn)彩管和整機(jī),而B(niǎo)CX較難進(jìn)入上下游行業(yè)。目前看來(lái),產(chǎn)品品種單一,其他多元化產(chǎn)業(yè)未形成規(guī)模,抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。整體來(lái)看,大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本,目前的產(chǎn)品將面臨著被替代威脅,彩管業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、受彩電廠(chǎng)商的價(jià)格打壓,討價(jià)還價(jià)能力較弱,可能會(huì)引起利潤(rùn)下滑,未來(lái)生產(chǎn)和利潤(rùn)可能受玻殼供應(yīng)緊張及漲價(jià)因素影響,同行的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。要求:運(yùn)用SWOT分析法對(duì)該公司進(jìn)行分析,并提出相關(guān)的總體戰(zhàn)略選擇。
 
- 6 【綜合題(主觀(guān))】本題主要考核SWOT分析、戰(zhàn)略發(fā)展和質(zhì)量管理等內(nèi)容。美國(guó)KDJ是世界最大的炸雞快餐連鎖公司,在世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)20000多家風(fēng)格一致、標(biāo)志鮮明的餐廳。1987年11月12日,中國(guó)第一家KDJ餐廳在北京前門(mén)開(kāi)業(yè)。隨后的發(fā)展速度可用“雨后春筍”來(lái)形容:1992年10家,1996年100家,2004年1000家,2007年2000家。截至2009年12月31日,KDJ在中國(guó)餐廳數(shù)量達(dá)到2500多家。在快節(jié)奏的今天,KDJ的發(fā)展得到了中國(guó)消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可,幾乎到了婦孺皆知的程度,其業(yè)務(wù)也有很大飛躍。2000年前后,一份專(zhuān)業(yè)調(diào)研報(bào)告顯示出如下信息:最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的西式快餐-KDJ,因其獨(dú)有的就餐風(fēng)格及食物品質(zhì),被中國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知和喜愛(ài),被公認(rèn)為“顧客最?;蓊櫟摹辈蛷d,在各大國(guó)際知名品牌之中名列前茅。同其他企業(yè)一樣,KDJ的發(fā)展也遇到不少問(wèn)題。世界衛(wèi)生組織報(bào)告曾多次指出,KDJ所制作和出售的大部分食品屬于非健康食品而不被推薦,也就是日常俗稱(chēng)的“垃圾食品”,許多家長(zhǎng)會(huì)限制兒童過(guò)多食用,而在一些國(guó)家,如芬蘭、瑞典等國(guó)禁止KDJ在其國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)。2005年,中國(guó)大陸地區(qū)的KDJ所提供的雞塊調(diào)味料中,被驗(yàn)出蘇丹紅(一種嚴(yán)重危害人體健康的添加劑),KDJ公司承認(rèn)該事件并承擔(dān)了應(yīng)有的責(zé)任;還有一些民間組織和人士投訴KDJ提供的炸薯?xiàng)l可一年“不腐爛”,或可能致癌,這些事件一度對(duì)KDJ造成很大影響。針對(duì)KDJ一直以炸雞、菜絲沙拉、土豆泥作為主打品種,其不適合中國(guó)人的飲食口味且品種過(guò)于單一的現(xiàn)狀,KDJ聘請(qǐng)了數(shù)位飲食和市場(chǎng)方面的專(zhuān)家,協(xié)助公司改良、開(kāi)發(fā)適合中國(guó)人,尤其是兒童和年輕人口味的快餐品種,先后推出了“辣雞翅”、“雞腿堡”、“芙蓉鮮蔬湯”等品種,同時(shí)加強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量管理,確保為客戶(hù)提供最佳商品。要求:(1)根據(jù)上述資料,采用SWOT分析法對(duì)KDJ進(jìn)行分析。(2)請(qǐng)分析KDJ采用的經(jīng)營(yíng)模式屬于哪種類(lèi)型。(3)簡(jiǎn)述該經(jīng)營(yíng)模式有哪些類(lèi)型,并分析KDJ屬于哪一類(lèi)型。(4)簡(jiǎn)述KDJ采用該經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)是什么。(5)針對(duì)KDJ面臨的問(wèn)題,對(duì)KDJ在今后的發(fā)展提出你的建議。(6)請(qǐng)給出KDJ在實(shí)施產(chǎn)品質(zhì)量管理的具體措施。
 
- 7 【綜合題(主觀(guān))】本題主要考核信息戰(zhàn)略、信息系統(tǒng)控制、匯率風(fēng)險(xiǎn)、倒閉風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容。神州集團(tuán)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“神州公司”)是一家在國(guó)內(nèi)上市的大型多元化經(jīng)營(yíng)公司。該公司實(shí)力雄厚,資金充裕,組織結(jié)構(gòu)合理、社會(huì)口碑頗佳。其擁有三個(gè)控股子公司:神州物流公司、神州工程公司和神州旅游公司。神州物流公司是區(qū)域內(nèi)最大的物流中心,擁有自己的碼頭、集裝箱、倉(cāng)庫(kù)和車(chē)隊(duì)。前幾年,乘著國(guó)家宏觀(guān)政策的東風(fēng),公司取得了驕人的業(yè)績(jī),年均營(yíng)業(yè)額在2億元以上,就業(yè)人數(shù)和上交稅款均居前列,憑借優(yōu)良的管理和誠(chéng)信的口碑,業(yè)務(wù)量迅速提升。但接下來(lái)遇到一系列問(wèn)題,首先是傳統(tǒng)管理無(wú)法適應(yīng)訂單的急速增加,送貨延遲或丟失現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,長(zhǎng)此以往會(huì)影響企業(yè)發(fā)展;另一個(gè)問(wèn)題是包括聯(lián)邦包裹、聯(lián)邦快遞在內(nèi)的國(guó)際快遞公司對(duì)神州公司形成了很大的沖擊。通過(guò)對(duì)聯(lián)邦快遞公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手憑借出色信息化管理,保證所有單子和貨物有條不紊、忙而不亂,客戶(hù)可隨時(shí)查詢(xún)物品的行蹤和狀態(tài),這種現(xiàn)代化的管理手段打動(dòng)了所有的客戶(hù),也為其帶來(lái)了可觀(guān)的利潤(rùn)。調(diào)查結(jié)果對(duì)神州物流公司的觸動(dòng)很大,經(jīng)過(guò)研究,管理層決定實(shí)施公司的信息戰(zhàn)略,在公司總體戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下,應(yīng)用信息技術(shù)來(lái)管理公司的業(yè)務(wù),同時(shí)構(gòu)筑公司信息系統(tǒng)的安全控制措施。神州工程公司主要承接各類(lèi)大型工程的設(shè)計(jì)和建設(shè)業(yè)務(wù),最近公司獲得了一個(gè)北非某國(guó)的大型橋梁建設(shè)項(xiàng)目。由于是第一次承攬海外項(xiàng)目,所以首先需要采集項(xiàng)目專(zhuān)用設(shè)備。于是采購(gòu)部門(mén)于2011年12月1日購(gòu)入德國(guó)篩漿機(jī)一臺(tái),開(kāi)具的發(fā)票面值為50000歐元,付款期限為2012年1月底(2011年12月1日的歐元兌人民幣的即期匯率是10元人民幣/歐元)。神州旅游公司是在前幾年公司快速發(fā)展時(shí)成立的,主要接待內(nèi)部會(huì)議旅游和對(duì)外開(kāi)展業(yè)務(wù)。由于近幾年電子商務(wù)的快速發(fā)展,集團(tuán)公司更多的商務(wù)活動(dòng)和會(huì)議通過(guò)網(wǎng)絡(luò)視頻來(lái)遠(yuǎn)程實(shí)現(xiàn),因此,此類(lèi)業(yè)務(wù)銳減。于是,公司轉(zhuǎn)而擴(kuò)大對(duì)外旅游服務(wù)項(xiàng)目,為了應(yīng)對(duì)旅游市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng),公司推出了“零團(tuán)費(fèi)”旅游項(xiàng)目,雖然業(yè)務(wù)有所起色,但業(yè)務(wù)收入大幅縮水,不久又遭到上級(jí)主管部門(mén)的懲罰,導(dǎo)致市場(chǎng)進(jìn)一步萎縮。這時(shí)有行業(yè)協(xié)會(huì)、旅游管理專(zhuān)家和客戶(hù)出于對(duì)神州品牌的忠誠(chéng)而給旅游公司提出許多改進(jìn)建議,但未被公司管理人員理解和采納。為了自救,公司從內(nèi)部的金牌導(dǎo)游和推廣骨干中提拔部分優(yōu)秀員工充實(shí)到管理隊(duì)伍中,希望能帶領(lǐng)公司走出低谷。但事與愿違,由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)和對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)到分析,公司的業(yè)績(jī)更加糟糕,長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài),財(cái)務(wù)危機(jī)愈加嚴(yán)峻,甚至無(wú)法支付員工工資。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的觀(guān)察,集團(tuán)公司最終關(guān)閉該公司,放棄了經(jīng)營(yíng)多年的旅游市場(chǎng)。要求:(1)根據(jù)以上資料分析,神州物流公司的信息戰(zhàn)略包括哪幾個(gè)方面?(2)若構(gòu)建信息系統(tǒng)的安全控制體系,應(yīng)包括哪些內(nèi)容?(3)分析神州工程公司的專(zhuān)用設(shè)備采購(gòu)行為,其最可能遭遇何種風(fēng)險(xiǎn),這臺(tái)設(shè)備若以人民幣入賬,其入賬金額是多少?如果人民幣相對(duì)于歐元走弱,在2012年1月底匯率變成1歐元兌10.4元人民幣,那么公司在支付賬款時(shí)將帶來(lái)多少損失或收益?(4)簡(jiǎn)述神州旅游公司倒閉的原因。
 
- 8 【綜合題(主觀(guān))】本題主要考核戰(zhàn)略選擇和實(shí)施、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和應(yīng)對(duì)等內(nèi)容。華達(dá)公司是一家仿古家具生產(chǎn)企業(yè),每年從中國(guó)南方和越南等地采購(gòu)紅木、杉木等原材料,仿照中國(guó)古代家具的風(fēng)格,加工制造仿古家具,2011年的銷(xiāo)售額達(dá)到2億元左右,但在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)以下情況。資料一:在國(guó)內(nèi),家具連鎖憑著對(duì)銷(xiāo)售渠道的控制,從而在家具供應(yīng)鏈上取得越來(lái)越高的地位,目前三葉連鎖渠道已經(jīng)成為仿古家具銷(xiāo)售的主要渠道,去年此連鎖渠道的家具銷(xiāo)售額占全市銷(xiāo)售總額的55%。市場(chǎng)份額呈現(xiàn)逐年快速增大的趨勢(shì)。在家具連鎖店不斷擴(kuò)展銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的過(guò)程中,仿古家具生產(chǎn)在和零售連鎖的交易中處于劣勢(shì),為了能夠在大型零售賣(mài)場(chǎng)中銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品,華達(dá)公司不得不付出高額的渠道費(fèi)用。為了打破這一局面,華達(dá)公司決定并購(gòu)幾家中型零售連鎖店,將它們整合建設(shè)為自己的品牌零售店,向家具零售業(yè)務(wù)發(fā)展,并減輕對(duì)零售連鎖的依賴(lài)。資料二:為了應(yīng)對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),華達(dá)公司決定向尚未開(kāi)發(fā)的東南亞國(guó)家和地區(qū)開(kāi)拓市場(chǎng),將在國(guó)內(nèi)比較暢銷(xiāo)的仿古家具通過(guò)代理的形式銷(xiāo)往越南、泰國(guó)等國(guó)。但是這些國(guó)家目前局勢(shì)不太穩(wěn)定,存在一定的風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)要想成功實(shí)施該戰(zhàn)略,公司管理層還需要?jiǎng)?chuàng)造一定的條件來(lái)保證。資料三:經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的考察和經(jīng)營(yíng),華達(dá)公司在東南亞部分國(guó)家逐漸站穩(wěn)了腳跟,部分仿古家具得到了市場(chǎng)認(rèn)可,公司決定擴(kuò)大經(jīng)營(yíng),增加投資。但目前泰國(guó)的紅衫軍與政府有激烈的對(duì)抗,泰國(guó)與柬埔寨存在邊境沖突,因此專(zhuān)家建議公司需高度關(guān)注該地區(qū)的政治風(fēng)險(xiǎn),并采取一定的防范措施。要求:(1)資料一所提到的戰(zhàn)略屬于何種戰(zhàn)略,主要適用何種條件?(2)資料二提到公司向東南亞進(jìn)軍的戰(zhàn)略屬于何種戰(zhàn)略,該戰(zhàn)略的適用條件是什么?(3)由于東南亞部分國(guó)家政局不穩(wěn),公司最可能遇到何種風(fēng)險(xiǎn),如何評(píng)估此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)?(4)請(qǐng)給出應(yīng)對(duì)第(3)問(wèn)中可能遇到風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施。
 
- 9 【綜合題(主觀(guān))】本題主要考核戰(zhàn)略制定、國(guó)際化行為選擇等內(nèi)容。BBG公司于1995年在中國(guó)南方某沿海城市成立,2007年其股票公開(kāi)上市,旗下?lián)碛腥笙盗挟a(chǎn)品:通訊產(chǎn)品(音樂(lè)手機(jī)、有繩電話(huà)、無(wú)繩電話(huà)、數(shù)字無(wú)繩電話(huà)等)、教育電子產(chǎn)品(Ibox學(xué)習(xí)機(jī)、電子詞典、點(diǎn)讀機(jī)、商務(wù)學(xué)習(xí)機(jī)、復(fù)讀機(jī)等)、生活電器(電磁爐、電壓力鍋、豆?jié){機(jī)、電熱水壺等)。BBG秉持“誠(chéng)信、本分”的經(jīng)營(yíng)理念,在全國(guó)各省市建立起一個(gè)龐大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò),各系列產(chǎn)品擁有上萬(wàn)個(gè)零售終端,遍布全國(guó)城鄉(xiāng)各級(jí)市場(chǎng),各類(lèi)產(chǎn)品家喻戶(hù)曉。在競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的今天,該公司未雨綢繆、提前規(guī)劃,決定實(shí)施如下變革方案。資料一:為了爭(zhēng)取更多市場(chǎng)份額,推進(jìn)相關(guān)多元化戰(zhàn)略的進(jìn)一步實(shí)施,公司決定向電子書(shū)領(lǐng)域擴(kuò)張,這一戰(zhàn)略得到公司高層的普遍支持,并認(rèn)為這是電子領(lǐng)域發(fā)展的又一趨勢(shì),公司必須強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入,分得市場(chǎng)的一杯羹。但在如何開(kāi)拓電子書(shū)市場(chǎng)方面,公司管理層卻出現(xiàn)了三種意見(jiàn):一部分人認(rèn)為應(yīng)依靠公司自身規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張,充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)和市場(chǎng)機(jī)會(huì),來(lái)實(shí)現(xiàn)向電子書(shū)領(lǐng)域的擴(kuò)展。另一部分人認(rèn)為,企業(yè)應(yīng)并購(gòu)市場(chǎng)上的電子書(shū)制造企業(yè),實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。還有少數(shù)人認(rèn)為,前兩種方案風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大,應(yīng)先通過(guò)與其他公司合作的方式,進(jìn)行利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),待過(guò)渡期過(guò)后,再?zèng)Q定是發(fā)展還是抽身。由于分歧過(guò)大,目前尚未定論。資料二:在鞏固和強(qiáng)化國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí),企業(yè)決定進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng),依靠自身先進(jìn)的技術(shù)和價(jià)格優(yōu)勢(shì),在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中贏(yíng)得發(fā)展的機(jī)會(huì)。公司決定從與我國(guó)接壤的東南亞、南亞等國(guó)開(kāi)始,進(jìn)行國(guó)際化試點(diǎn)。首先在越南、新加坡、泰國(guó)等三個(gè)國(guó)家招聘當(dāng)?shù)厝瞬抛鳛樨?fù)責(zé)人組建海外分公司,并對(duì)這些分公司進(jìn)行充分授權(quán),由他們向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品,這樣做的目的是把企業(yè)有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國(guó)市場(chǎng)并獲得收益。資料三:在資料二的基礎(chǔ)上,經(jīng)過(guò)3~5年的發(fā)展,公司決定將國(guó)際化行為進(jìn)一步擴(kuò)大,將電子產(chǎn)品的研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)在技術(shù)先進(jìn)的印度班加魯爾,將生產(chǎn)基地建在勞動(dòng)力相對(duì)低廉的越南和柬埔寨。將分公司權(quán)力逐步收回,對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)采取標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本,同時(shí)強(qiáng)調(diào)由本國(guó)總部控制不同國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依存并整合。要求:(1)簡(jiǎn)要分析資料一中BBG公司管理層提出的三種觀(guān)點(diǎn)分別屬于何種發(fā)展戰(zhàn)略?(2)一般出于何種原因,公司可采取第二種發(fā)展戰(zhàn)略向電子書(shū)市場(chǎng)擴(kuò)展?(3)在資料二和資料三中提到的國(guó)際化行為分別屬于哪種戰(zhàn)略,國(guó)際化行為的高級(jí)形式是什么?(4)簡(jiǎn)述不同國(guó)際化行為的具體含義。
 
- 10 【綜合題(主觀(guān))】本題主要考核戰(zhàn)略分析、選擇和實(shí)施等內(nèi)容。華鋼公司是一家主營(yíng)各類(lèi)鋼材的民營(yíng)企業(yè),也是中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)。2008年年底,資產(chǎn)達(dá)到1200億元,年產(chǎn)鋼材超過(guò)4000萬(wàn)噸,年?duì)I業(yè)收入超過(guò)1500億元。從公司創(chuàng)辦至2009年,該企業(yè)從未在中國(guó)證券市場(chǎng)上進(jìn)行任何籌資,完全依靠自有資金支持發(fā)展。正是因?yàn)闆](méi)有外部融資,該企業(yè)成本意識(shí)非常強(qiáng)烈,是中國(guó)成本最低、生產(chǎn)效率最高的鋼鐵公司。2009年,國(guó)家出臺(tái)鋼鐵產(chǎn)業(yè)規(guī)劃,原則上不再審批新建項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模。在此背景下,華鋼開(kāi)始走上以資本為紐帶的外延式擴(kuò)張之路。2010年,該企業(yè)收購(gòu)甲企業(yè)。甲企業(yè)在收購(gòu)前多年虧損,但收購(gòu)后兩年就扭虧為盈。主要原因有:(1)甲企業(yè)在被華鋼公司收購(gòu)之前,銀行不愿意給其貸款,籌資成本很高;被收購(gòu)之后,憑借華鋼的信譽(yù),甲企業(yè)很容易獲得銀行貸款,一年可以節(jié)省利息費(fèi)用1億元左右;(2)原來(lái)甲企業(yè)的鋼渣均當(dāng)廢物處理,被華鋼收購(gòu)之后,實(shí)現(xiàn)鋼渣再利用,此項(xiàng)創(chuàng)收超過(guò)1億元;(3)被收購(gòu)之后,甲企業(yè)消耗氧氣的成本降低了50%;(4)通過(guò)吸收華鋼公司的管理文化,甲企業(yè)的管理水平有了極大的提升。除了收購(gòu)鋼鐵企業(yè),華鋼還于2009年聯(lián)合國(guó)內(nèi)幾家鋼鐵企業(yè)參股某外資企業(yè),該外資企業(yè)擁有2000萬(wàn)~3500萬(wàn)噸的鐵礦石儲(chǔ)量。2011年又收購(gòu)了澳大利亞某鐵礦企業(yè)95%的股權(quán)。作為一家鋼鐵企業(yè),華鋼也面臨著中國(guó)鋼鐵業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩的局面。但在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下,中國(guó)加大了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入,對(duì)鋼材的需求量上升。其次,汽車(chē)、家電的需求上升也拉動(dòng)了國(guó)內(nèi)鋼材的需求。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),華鋼公司管理層達(dá)成共識(shí):為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展,除了將現(xiàn)有業(yè)務(wù)繼續(xù)做大做強(qiáng)外,開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)是最好的選擇,但管理層認(rèn)識(shí)到企業(yè)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)主要集中在鋼鐵行業(yè),缺乏進(jìn)入其他行業(yè)和市場(chǎng)的技能和經(jīng)驗(yàn)。要求:(1)分析華鋼2009年之前采取的何種戰(zhàn)略發(fā)展方法。(2)分析華鋼2009年之后采取的何種戰(zhàn)略發(fā)展方法。(3)分析華鋼并購(gòu)甲企業(yè)的行為體現(xiàn)了何種效應(yīng)。(4)分析該企業(yè)2009年之后采取的戰(zhàn)略類(lèi)型是什么。(5)分析該公司管理者未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)如何選擇。
 
- 甲公司將一項(xiàng)應(yīng)收賬款50000萬(wàn)元出售給某商業(yè)銀行乙銀行,取得款項(xiàng)49000萬(wàn)元,同時(shí)承諾對(duì)不超過(guò)該應(yīng)收賬款余額3%的信用損失提供保證。出售之后,甲公司不再對(duì)該應(yīng)收賬款進(jìn)行后續(xù)管理。根據(jù)甲公司以往的經(jīng)驗(yàn),該類(lèi)應(yīng)收賬款的損失率預(yù)計(jì)為5%。假定甲公司已將該應(yīng)收賬款的利率風(fēng)險(xiǎn)等轉(zhuǎn)移給了乙銀行,為該應(yīng)收賬款提供保證的公允價(jià)值為100萬(wàn)元。不考慮其他因素,甲公司在出售日的會(huì)計(jì)處理中正確的是( )。
- 財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目注釋中披露的資本公積增減變動(dòng)情況如下:()資本公積“本期減少”系轉(zhuǎn)增股本所致。
- 納稅保證人未按照規(guī)定的期限繳納所擔(dān)保的稅款、滯納金的,由稅務(wù)機(jī)關(guān)責(zé)令限期在( )內(nèi)繳納;逾期仍未繳納的,經(jīng)縣以上稅務(wù)局(分局)局長(zhǎng)批準(zhǔn),對(duì)納稅擔(dān)保人采取強(qiáng)制執(zhí)行措施。
- 分別計(jì)算第4年末處置廠(chǎng)房和設(shè)備引起的稅后凈現(xiàn)金流量。
- A國(guó)母公司經(jīng)營(yíng)所得2000萬(wàn)元,在B國(guó)設(shè)立一子公司的所得額為1000萬(wàn)元,B國(guó)公司所得稅率20%,A國(guó)為25% ,子公司繳納B國(guó)所得稅200萬(wàn)元,并從其稅后利潤(rùn)800萬(wàn)元中分給A國(guó)母公司股息300萬(wàn)元,若A國(guó)實(shí)施限額間接抵免,則A國(guó)母公司應(yīng)納所得稅額為( )。
- 投資者根據(jù)預(yù)測(cè),選擇了空頭對(duì)敲策略,請(qǐng)問(wèn)投資者預(yù)測(cè)未來(lái)股價(jià)會(huì)發(fā)生怎樣的變化?投資者根據(jù)預(yù)測(cè),選擇了空頭對(duì)敲策略,請(qǐng)問(wèn)投資者預(yù)測(cè)未來(lái)股價(jià)會(huì)發(fā)生怎樣的變化?
- 計(jì)算業(yè)務(wù)(3)中贈(zèng)送客戶(hù)焰火計(jì)征消費(fèi)稅計(jì)稅依據(jù)的金額。
- 按定額人工工時(shí)比例計(jì)算本月完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品的人工費(fèi)用。
- 某化妝品生產(chǎn)企業(yè)從法國(guó)進(jìn)口香水精,關(guān)稅完稅價(jià)格30萬(wàn)元,關(guān)稅稅率20%,海關(guān)已代征增值稅、消費(fèi)稅。2020年4月生產(chǎn)領(lǐng)用上述進(jìn)口香水精的90%用于連續(xù)生產(chǎn)本廠(chǎng)品牌的高檔化妝品,本月在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售高檔化妝品取得不含稅銷(xiāo)售額400萬(wàn)元。該企業(yè)上述業(yè)務(wù)當(dāng)月應(yīng)繳納消費(fèi)稅( )萬(wàn)元。(高檔化妝品的消費(fèi)稅稅率15%)

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