在我們做這一行之前，哪怕是在職的人，都會在想，人力資源咨詢究竟在那種公司是最需要的，我們需要服務(wù)的對象究竟是哪類人？ 下面小編來為大家作詳細解釋：

1.其實大多數(shù)中國企業(yè)已經(jīng)充分認識到人力資源在企業(yè)中的重要作用，但往往缺乏對人力資源咨詢管理的系統(tǒng)化思考，沒有總體的人力資源謀劃與政策，結(jié)果導(dǎo)致人力資源部門成了“救火隊員”，堵了這個環(huán)節(jié)，那個環(huán)節(jié)又有問題，許多人力資源經(jīng)理處于疲于奔命狀態(tài)，但往往也是出力不討好。

2.先進的人力資源理念已為大多數(shù)企業(yè)所接受，但在推行過程中則面臨諸多矛盾：諸如人才沉淀與人才短缺，新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾，空降部隊與地面部隊的矛盾；創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾；理性與人性的矛盾等等不一而足。

3.薪酬與激勵則是眾多企業(yè)所面臨的共同難題：在建立富有競爭力的薪酬體系中如何把握水平與結(jié)構(gòu)的平衡，價值評價體系的困惑，知識型員工的管理與激勵難題，績效考核的公平性與激勵性的難題。

4.人力資源開發(fā)與培訓的困惑：其一，培訓的效果難于確保，其二，公司高層往往關(guān)注那些“拿來就能用”的“快餐”式培訓，人力資源管理者們希望使培訓系統(tǒng)化，而員工或許希望培訓內(nèi)容能對自己的職業(yè)生涯有幫助，如此三方對培訓的理解也有偏差，難于統(tǒng)一。

5.員工的職業(yè)道德與操守風險。如今能讓老板們睡不著覺的也就是兩件事，一件是市場的殘酷競爭，另一件就是手下員工的職業(yè)道德與操守風險。要是碰上一手搞垮英 國巴林銀行的尼克李森那種員工真是不堪設(shè)想！從中小型民營企業(yè)到國有企業(yè)再到跨國企業(yè)，員工操守都是不容回避、不容忽視、不容遮掩的現(xiàn)實問題。

針對上述問題，長城所提出了一套富有特色的解決方案，解決方案的關(guān)鍵與核心就在于建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源開發(fā)與管理體系：

1.基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃：戰(zhàn)略決定人力資源配置、儲備和開發(fā)，以現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)，制定與公司戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的人員發(fā)展目標及實施規(guī)劃。

2.以KPI為核心的績效監(jiān)控系統(tǒng)：由戰(zhàn)略明確關(guān)鍵因素，落實到各級KPI指標上，通過經(jīng)營指標的差距分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的短板，明確改進方向，實現(xiàn)公司總體績效的提高。

3.基于組織要求的職位分析系統(tǒng)：在明確組織架構(gòu)與部門職責的基礎(chǔ)上，將部門職責有效分解到崗位，做到職責分工明確，權(quán)責清晰，同時依據(jù)崗位要求建立任職資格標準及相關(guān)工作要求，建立人力資源管理基礎(chǔ)。

4.基于素質(zhì)的勝任能力評價體系：通過對高績效員工行為分析，總結(jié)和提煉，構(gòu)建公司各層次勝任能力模型。對員工產(chǎn)生高績效的行為素質(zhì)與潛在素質(zhì)進行分析，建立科學合理的選拔與評價機制與標準。

5.基于業(yè)績能力和崗位價值的薪酬體系：通過崗位價值評估，建立職級職位體系，將固定工資與員工任職能力及崗位價值相結(jié)合，浮動工資與員工的業(yè)績貢獻大小相掛鉤，并考慮市場薪資水平，重點向戰(zhàn)略性人才傾斜。

6. 培訓開發(fā)與職業(yè)生涯規(guī)劃：依據(jù)企業(yè)發(fā)展實際及現(xiàn)有人員能力現(xiàn)狀，制定各類員工的職業(yè)生涯階梯，并對各類人員所需要知識，技能的要求進行分析，設(shè)計相應(yīng)的培 訓體系。同時在實施中結(jié)合企業(yè)不同階段戰(zhàn)略和策略的變化進行報考調(diào)整，滿足各類人員在職業(yè)生涯不同發(fā)階段的成長需要。

小編覺得，在經(jīng)營企業(yè)過程中，所遇到的風險不是單靠我們就能預(yù)防并解決的。因此，我們需要一名企業(yè)咨詢師，他能夠運用所學的知識來幫助我們預(yù)防和處理風險危機。