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【案例分析】

F公司是一家生產經(jīng)營多種日用商品的大型企業(yè)，按照產品事業(yè)部的形式構建了甲、乙、丙三個分部。F公司開展全面預算管理工作的部分情況如下：

（1）公司設立了一個由總經(jīng)理與各事業(yè)部負責人組成的預算管理委員會，負責公司預算管理的所有工作。

（2）甲事業(yè)部根據(jù)預算制定了詳細的資金支出控制制度。但在預算執(zhí)行過程中，外部環(huán)境出現(xiàn)了重大變化，不久即發(fā)現(xiàn)大量例外事項，部門負責人不得不將主要精力放在審批日常事務方面。

（3）乙事業(yè)部根據(jù)預算制定了詳細的資金收支控制制度，但負責人認為像甲事業(yè)部那樣嚴格執(zhí)行全面預算控制可能得不償失，因此沒有督促其所在事業(yè)部實施。

（4）丙事業(yè)部負責人在編制本部門預算時認為，彈性預算運用靈活，因此，在前一年度固定預算的基礎上規(guī)定一個0.8~2.0的系數(shù)，以實際執(zhí)行數(shù)是否落在上下限之間來判斷預算執(zhí)行是否正常。

要求：根據(jù)資料（1）~（4），指出F公司及其事業(yè)部在預算管理中存在的問題并簡要說明理由。

【正確答案】

（1）事項（1）存在的問題：預算管理組織體系不健全。

理由：全面預算管理組織體系由三部分組成：預算管理決策機構、工作機構和執(zhí)行機構。F公司除了設立預算管理委員會之外，還應當設立預算管理委員會辦公室，具體負責全面預算的組織領導和日常工作。

（2）事項（2）中存在的問題：過于強調預算的剛性。

理由：當企業(yè)運營的外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，管理者應及時、主動地調整預算。

（3）事項（3）中存在的問題：預算管理流于形式，重編制，輕執(zhí)行。

理由：全面預算管理是一個持續(xù)改進的過程，全面預算管理的流程可分為預算編制、預算執(zhí)行和預算考評三個階段。全面預算執(zhí)行、分析與控制是實現(xiàn)預算目標的關鍵步驟，也是全面預算管理工作的中心環(huán)節(jié)。

（4）事項（4）中存在的問題：對彈性預算的認識錯誤。

理由：彈性預算是和固定預算相對應的一種方法，即基于彈性的業(yè)務量編制預算的一種方法。簡單地用固定預算指標乘上彈性系數(shù)作為預算的上下限范圍，這種做法并不是彈性預算。并且事業(yè)部彈性系數(shù)的確定太隨意，缺乏科學依據(jù)。

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