建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制方法有哪些？：建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制方法有哪些？項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制。項目管理實施規(guī)劃應由項目經(jīng)理組織編制。①項目文件、相關(guān)法律法規(guī)和標準；②項目合同及相關(guān)要求；③項目管理規(guī)劃大綱；①明確項目需求和項目管理范圍，②確定項目管理目標；③分析項目實施條件；④確定項目管理組織模式、組織結(jié)構(gòu)和職責分工；2. 項目管理實施規(guī)劃編制程序；

施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有哪些優(yōu)點？：施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有哪些優(yōu)點？因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù)；（2）所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，分包合同價對業(yè)主是透明的?！纠}?多選題】施工總承包管理模式與施工總承包模式相比，招標及合同管理工作量大大減少，C. 所有分包合同都通過招標獲得有競爭力的投標報價，E. 施工總承包管理單位只收取總包管理費，【解析】本題考查的是施工總承包管理模式。

施工總承包管理模式的特點包括哪些方面？：施工總承包管理模式的特點包括哪些方面？施工總承包管理模式的特點包括費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、組織與協(xié)調(diào)。在進行施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費；對施工總承包管理單位的招標不依賴于完整的施工圖設(shè)計，業(yè)主方的招標及合同管理工作量大：由施工總承包管理單位負責對所有分包單位的管理及組織協(xié)調(diào)。二、施工管理總承包模式與施工總承包模式的比較：施工總承包模式的一般工作程序是。

施工總承包模式的特點包括哪些方面？：施工總承包模式的特點包括哪些方面？施工總承包模式的特點包括費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、組織與協(xié)調(diào)。施工總承包——發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體。施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)：施工總承包的一般工作程序為。施工圖設(shè)計完成一施工總承包的招投標一施工一竣工驗收，才能進行施工總承包的招標。

價值工程的特點表現(xiàn)在哪些方面？：價值工程是以提高產(chǎn)品（或作業(yè)）價值和有效利用資源為目的，（2）價值工程的核心是對產(chǎn)品進行功能分析。價值工程分析產(chǎn)品，（3）價值工程將產(chǎn)品價值、功能和成本作為一個整體同時來考慮。價值工程并不是單純追求低成本水平，研究產(chǎn)品功能和成本的最佳配置。價值工程要求將功能定量化，即將功能轉(zhuǎn)化為能夠與成本直接相比的量化值。說明該零件實現(xiàn)的功能水平越低，反映了零件單位費用所實現(xiàn)的功能水平的高低。

技術(shù)方案現(xiàn)金流量表中的稅金指的是什么？：技術(shù)方案現(xiàn)金流量表中的稅金指的是什么？（1）技術(shù)方案經(jīng)濟效果評價涉及的稅費主要包括增值稅、消費稅、資源稅、城市維護建設(shè)稅和教育費附加、地方教育附加、環(huán)境保護稅、關(guān)稅、所得稅等，技術(shù)方案建設(shè)投資估算應按含增值稅進項稅額的價格進行。以便財務(wù)分析中正確計算固定資產(chǎn)原值和應納增值稅?！窘馕觥勘绢}的考核點是經(jīng)營成本的構(gòu)成計算公式，①經(jīng)營成本=總成本費用-折舊費-攤銷費-利息支出。

基準收益率的確定應注意哪些問題？：技術(shù)方案最低標準的收益水平，其在本質(zhì)上體現(xiàn)了投資決策者對技術(shù)方案資金時間價值的 判斷和對技術(shù)方案風險程度的估計，是投資資金應當獲得的最低盈利率水平。（1）基準收益率最低限度不應小于資金成本，（2）機會成本是在技術(shù)方案外部形成的；（4）為了限制對風險大、盈利低的技術(shù)方案進行投資；可以采取提高基準收益率的辦法來進行技術(shù)方案經(jīng)濟效果評價，【例題·單選題】對于完全由企業(yè)自有資金投資的技術(shù)方案。

現(xiàn)金流量圖的作圖方法和規(guī)則是什么？：所謂現(xiàn)金流量圖就是一種反映技術(shù)方案資金運動狀態(tài)的圖示，即把技術(shù)方案的現(xiàn)金流量繪入一時間坐標圖中，考察技術(shù)方案整個期間各時點上實際發(fā)生的資金流出或資金流入稱為現(xiàn)金流量，2.相對于時間坐標的垂直箭線代表不同時點的現(xiàn)金流量情況，但由于技術(shù)方案中各時點現(xiàn)金流量常常差額懸殊而無法成比例繪出，箭線長短只要能適當體現(xiàn)各時點現(xiàn)金流量數(shù)值的差異。4.箭線與時間軸的交點即為現(xiàn)金流量發(fā)生的時點。

工作流程組織在項目管理中應該如何應用？：工作流程組織在項目管理中應該如何應用？如投資控制工作流程可細化為初步設(shè)計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖和施工階段投資控制工作流程圖等。（1）管理工作流程組織——如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程，（2）信息處理工作流程組織——如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程，（3）物質(zhì)流程組織——如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程。二、工作流程組織的任務(wù)。

管理職能分工在項目管理中如何應用？：業(yè)主方和項目各參與方都應該編制各自的項目管理職能分工表，管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。如使用管理職能分工表還不足以明確每個工作部門的管理職能，A.項目管理職能分工表反映項目管理班子內(nèi)部對各項工作任務(wù)管理職能分工B.業(yè)主方和項目各參與方應編制統(tǒng)一的項目管理職能分工C.管理職能分工表不適用于企業(yè)管理

工作任務(wù)分工應該如何理解？：每一個建設(shè)項目都應編制項目管理任務(wù)分工表，在編制項目管理任務(wù)分工表前，對項目實施各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細分解。明確項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，業(yè)主方和項目參與各方均應編制各自的管理職能分工表。

建設(shè)工程項目管理的類型有哪些？：分別是業(yè)主方的項目管理、設(shè)計方的項目管理、施工方的項目管理、建設(shè)物資供貨方的項目管理和建設(shè)項目總承包（建設(shè)項目工程總承包）方的項目管理。（1）業(yè)主方的項目管理（投資方、開發(fā)方以及代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)），（2）設(shè)計方的項目管理。設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益，（3）施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）。